Categoria: ispiratori del futuro

  • Cambiare davvero: perché la trasformazione personale è così difficile (e perché vale la pena provarci)

    Cambiare davvero: perché la trasformazione personale è così difficile (e perché vale la pena provarci)

    Perché molti vogliono cambiare, ma pochi lo fanno davvero?

    Viviamo in un’epoca di velocità: tutto sembra accelerato, tranne il vero cambiamento personale. Perché? Secondo una riflessione del Harvard Gazette, gli esseri umani hanno un rapporto “complesso” con il cambiamento: inevitabile e necessario, ma anche profondamente scomodo. In sostanza, ne siamo affascinati, ma ci spaventa (Harvard Gazette).

    Il cambiamento organizzativo e personale

    Il guru del management Gary Hamel descrive le organizzazioni come intrinsecamente burocratiche e  “inerziali”: cambiano troppo tardi, quasi mai per scelta consapevole, ma quasi sempre in risposta a una crisi (Gary Hamel). Allo stesso modo, gli individui spesso aspettano uno “scossone” per mettersi in moto davvero.

    Daniel Goleman ha dimostrato che le emozioni, spesso evitate, in realtà ci guidano verso chi siamo e dove possiamo andare.

    Le paure non vanno censurate, vanno ascoltate. Carl Gustav Jung ci invita a esplorare le parti nascoste dell’anima: il vero cambiamento scaturisce da lì, non da ciò che ostentiamo. Abraham Maslow, con la sua piramide, ci ricorda che la spinta umana non è solo sopravvivenza, ma autorealizzazione: richiede uscire dalla comfort zone.

    Dissonanza cognitiva e trasformazione

    Come sostiene la teoria della dissonanza cognitiva di Festinger, sentire conflitto tra ciò che siamo e ciò che vorremmo essere genera disagio. Il cambiamento si attiva solo quando quel disagio supera il rischio dell’inerzia (Wikipedia – Cognitive Dissonance).

    Il modello di Kegan e la motivazione al cambiamento

    Il percorso del cambiamento coinvolge sia abilità tecniche sia cambiamento di mindset, come suggerisce il modello di Kegan e Lahey (Immunity to Change): sviluppare competenze non serve se non cambi anche le tue convinzioni (Harvard GSE).

    La Transtheoretical Model (Prochaska & DiClemente) identifica 5 fasi: pre-contemplazione, contemplazione, preparazione, azione e mantenimento. Ogni passaggio richiede consapevolezza, supporto e strategie mirate (Wikipedia – Transtheoretical model). Ricerca di adulti condotta dall’HBR conclude: “Let go or be dragged”. Più resisti al cambiamento, più ne soffri (Harvard Business Review).

    Il ruolo degli ispiratori e delle ispiratrici nel favorire il cambiamento

    Credo che gli ispiratori e le ispiratrici del nuovo millennio, donne e uomini, siano coloro che, attraverso le proprie azioni, le opere, il pensiero e la coerenza, contribuiscono a risvegliare le coscienze, trasformare le relazioni e generare nuove visioni del mondo.

    Sono figure che incarnano autenticità, coraggio, spirito di servizio, consapevolezza e amore. Persone che, nel proprio ambito, agiscono spesso controcorrente rispetto ai modelli dominanti, restando fedeli ai propri valori anche quando questo comporta fatica o incomprensione.

    In un mondo che rischia di disumanizzare l’essere umano, riducendolo a mera “commodity”, come ammonisce Gary Hamel, “Le organizzazioni resteranno deserti emotivi” se non rimetteranno al centro la persona e la sua dimensione umana.

    Ma cosa serve per cominciare davvero?

    Il tempo del cambiamento è adesso, non quando tutto sembrerà perfetto o “giusto”.

     

    E può iniziare da una domanda semplice, ma scomoda:

    “Sto solo sopravvivendo… oppure sto davvero vivendo?”

     

    Fonti (con link):

     

    Photo by: hakon-grimstad

  • Employer Branding: la traccia umana che lasciamo

    Employer Branding: la traccia umana che lasciamo

    Employer branding non è solo marketing aziendale, ma la traccia umana che lasciamo nelle persone che lavorano con noi.

    Non stiamo assumendo risorse, ma persone

    Quando assumiamo una persona in azienda, soprattutto se si tratta di un giovane uomo o di una giovane donna, dobbiamo ricordarci una verità semplice e disarmante:
    non stiamo inserendo una commodity. Stiamo accogliendo una persona.

    Non si tratta di un “junior”, né di un “profilo” o di un “asset”.
    Parliamo di un essere umano che sta cercando il suo posto nel mondo.
    E noi, nel nostro piccolo, possiamo decidere se essere una delle pietre su cui inciampa oppure una delle mani che lo aiutano a salire.

    Cosa possiamo fare, ogni giorno

    Abbiamo il dovere di ispirarlo. Possiamo aiutarlo a crescere.
    Dobbiamo sostenerlo nelle difficoltà, permettergli di sbagliare, e, soprattutto, ascoltarlo davvero.

    Prima o poi, magari, se ne andrà. Oppure resterà. In entrambi i casi, ciò che conta davvero è il ricordo che avrà di noi.

    Quel ricordo non sarà fatto di budget, task completati o performance review. Sarà composto da sguardi, silenzi, attenzioni.
    Da quella volta in cui lo abbiamo difeso o da quella in cui lo abbiamo ignorato.
    Da quando gli abbiamo fatto sentire che era al posto giusto o, al contrario, lo abbiamo fatto sentire invisibile.

    E sono proprio questi dettagli , piccoli, quotidiani, ma profondamente umani, a costruire ciò che resta. È da lì che nasce l’impronta che lasciamo nelle persone.

    La vera costanza è l’umanità

    Il lavoro cambia. I mercati cambiano. Le competenze si aggiornano. Eppure, ciò che non cambia è la traccia umana che lasciamo negli altri.

    Forse è proprio da lì che bisognerebbe ripartire: dalla consapevolezza che il vero employer branding non è una campagna.
    È una scelta quotidiana. Uno sguardo. Un posto sicuro in cui qualcuno, un giorno, ricorderà di essere stato visto.

    Le nuove generazioni ci chiedono verità

    Oggi, più che mai, sono le nuove generazioni a chiederlo con forza.
    Non cercano solo un lavoro: cercano un senso.
    Vogliono coerenza tra i valori dichiarati e quelli praticati.
    Desiderano ambienti autentici, dove si possa crescere come professionisti senza smettere di essere persone.

    Cercano ascolto, fiducia e possibilità reali di contribuire.
    E scelgono di restare, o di andarsene, non per una clausola contrattuale, ma per come si sono sentiti guardati, accolti, riconosciuti.

    Non stanno chiedendo di cambiare il mondo. Stanno chiedendo di essere visti davvero.
    Ed è questa, in fondo, la più potente forma di leadership che possiamo esercitare.

    “Le organizzazioni, di qualsiasi natura esse siano, valgono quanto valgono le persone che scelgono di valorizzare.”

    G.La Vecchia

    Fonti:

     Deloitte – Global Human Capital Trends 2024
     https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html

     Gallup – State of the Global Workplace 2024 Report
     https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

     McKinsey & Company – The Great Attrition is Making Hiring Harder
     https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours

     Simon Sinek – Leaders Eat Last
     https://simonsinek.com/product/leaders-eat-last/

     Harvard Business Review – The Key to Inclusive Leadership
     https://hbr.org/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership

     Giustiniano La Vecchia – Ispiratori del Nuovo Millennio
     https://www.amazon.it/dp/B0BSW2SY8V

    Photo by: mina rad

  • Il mestiere del mentore: incompiuto per natura, essenziale per umanità

    Il mestiere del mentore: incompiuto per natura, essenziale per umanità

    “Quando mi accorgo di aver accettato me stesso così come sono, allora posso cambiare.”
    Carl R. Rogers, “A Way of Being”, 1980

    Essere mentore non è un compito da portare a termine.
    Non si arriva mai a un punto in cui si può affermare: “Ho finito. Ho fatto tutto bene.”
    Ogni persona che accompagni è diversa. La fiducia è fragile. E anche il più esperto dei mentori può commettere errori.

    Tuttavia, è proprio questo che rende il mestiere del mentore profondamente umano:
    il fatto di essere incompiuto per natura, ma essenziale per chi cresce.

    In un mondo dove le competenze tecniche dominano, mentre le relazioni vengono spesso trascurate, la vera guida è chi sa sentire, prima ancora che insegnare.
    Non chi pretende di avere tutte le risposte,
    ma chi è capace di creare uno spazio sicuro in cui l’altro possa trovare le proprie.

    Il cuore del mentore? L’intelligenza emotiva e sociale

    Numerose ricerche dimostrano come la capacità di riconoscere, comprendere e gestire le emozioni, sia proprie che altrui, sia ciò che distingue i leader autentici, gli educatori efficaci e, naturalmente, i mentori.

    Essere un buon mentore, infatti, non significa solo dare consigli utili.
    Significa anche saper leggere i segnali non verbali, ascoltare oltre le parole,
    e percepire quando è il momento di fare silenzio e semplicemente esserci.

    Questa è la base della preoccupazione empatica, come la definisce Daniel Goleman:
    una capacità profonda di sintonizzarsi emotivamente con l’altro,
    senza farsi sopraffare, ma nemmeno rimanere distaccati.

    Un mentore autentico non utilizza l’empatia come tecnica.
    Piuttosto, la vive e la incarna nel rapporto con l’altro.

    Certo, è un rischio. Perché chi sente profondamente, può sbagliare profondamente.
    Eppure, è anche la più grande forma di autenticità.
    Solo chi è disposto a fallire, è davvero disposto a restare accanto.

    Un mestiere che trasforma anche chi lo esercita

    Il più grande paradosso del mentoring è forse questo:
    chi si offre per guidare, viene guidato.
    Chi accompagna gli altri nella crescita, cresce a sua volta.
    E chi si espone all’errore, impara l’umiltà e la compassione.

    Un mentore non ha bisogno di essere perfetto per essere utile.
    Al contrario, è proprio nella sua vulnerabilità che dimostra coerenza e credibilità.

    Ogni relazione educativa è una danza incerta, ma anche un’occasione unica di trasformazione reciproca.

    E se alla fine non saprà mai quale impatto ha avuto,
    forse è proprio questo il segno più autentico del suo valore.

    Fonti e approfondimenti

    • Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books. Link Amazon

    • Goleman, D. (2006). Social Intelligence: The New Science of Human Relationships. Bantam Books. Link Amazon

    • Siegel, D. J. (2012). The Developing Mind: How Relationships and the Brain Interact to Shape Who We Are. Guilford Press. Link Amazon

    • Cherniss, C., & Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. Jossey-Bass. Link Amazon

    • Rogers, C. R. (1980). A Way of Being. Houghton Mifflin. Link Amazon

    • La Vecchia, G. (2024). Ispiratori del nuovo millennio. Disponibile su Amazon

  • Perché i giovani lasciano l’Italia?

    Perché i giovani lasciano l’Italia?

    “Non stiamo assistendo a una fuga di cervelli.
    Stiamo lasciando andare il futuro, perché ci ostiniamo a non ascoltarlo.”

     

    Ogni anno, decine di migliaia di giovani italiani fanno le valigie. Non è solo una fuga di cervelli. È una fuga di cuori, di energie, di sogni. È un verdetto silenzioso, ma implacabile, contro un Paese che ha smesso di credere nei suoi figli.

    Di chi è la responsabilità?

    Le colpe sono distribuite in modo capillare.
    Le imprese, spesso, aspettano i fondi pubblici per formare le persone, invece di investire direttamente nel loro capitale umano. Ma la formazione non dovrebbe essere una spesa da sostenere solo “a progetto”. Dovrebbe essere un atto continuativo, una visione a lungo termine, un investimento nella cultura d’impresa. Un’azienda vale quanto valgono le persone che la compongono, punto.

    E allora viene da chiedersi: perché continuiamo a trattare i giovani come “da formare”, ma non come “da ascoltare”?

    Giovani esclusi, non inascoltati

    Li definiamo inesperti, ma forse siamo noi a non saper più leggere il presente.
    Abbiamo costruito un sistema che misura il valore con gli anni di anzianità, non con le idee, un sistema che premia la sopravvivenza, e non l’innovazione,
    che impone adattamento, anziché promuovere trasformazione.

    E mentre il mondo evolve, molte nostre imprese restano ancorate a modelli verticali, rigidi, gerarchici, dove il potere si conserva, non si condivide,
    dove la giovinezza è sospetta, e l’autonomia fa paura.

    Cosa servirebbe davvero?

    Non serve molto.
    Basterebbe riconoscere che investire in una persona, nel suo percorso, non solo nei suoi corsi, è il più potente moltiplicatore di valore per l’impresa.
    Basterebbe sedersi con i giovani e chiedere, sinceramente:

    • Cosa sognate?

    • Di cosa avete bisogno?

    • Cosa possiamo costruire insieme?

    Finché continueremo a considerare la formazione un dovere finanziato, e non un gesto d’amore per il futuro, continueremo a contare le partenze. E a perderli, uno dopo l’altro.

    Non sono loro a non voler restare,

    siamo noi a non volerli trattenere.

    Fonti e approfondimenti:

     

  • Il talento non ha età

    Il talento non ha età

    Talento, valore infinito: perché il futuro ha bisogno di tutte le età

    Il talento non ha età. Punto.

    Viviamo in un mondo che cambia alla velocità della luce. Ogni giorno nasce un’idea e muore un’illusione. In questo contesto così fluido, il vero vantaggio competitivo non è l’intelligenza artificiale, ma quella umana. Ed è tempo di smettere di sprecarla.

    Rompere i cliché generazionali

    Dimentichiamoci i soliti cliché: giovani contro anziani, esperienza contro innovazione. Questa è una guerra inventata da chi ha paura del futuro. La verità è un’altra: oggi servono tutti. Servono i sognatori appena usciti dall’università, ma anche i veterani capaci di leggere le crepe prima ancora che si aprano.

    Il talento non si misura in anni

    Il talento non si misura con l’anagrafe, né con il numero di carriere fatte. Si misura, invece, con la capacità di accendere il fuoco negli altri, con l’audacia di proporre visioni nuove e, al tempo stesso, con la pazienza di ascoltare chi ha già vissuto molto.

    Il talento è: creatività e conoscenza unite alle capacità della passione.

    Non è un dono elitario, ma un’energia che si accende quando testa, mani e cuore lavorano insieme.

    Serve un nuovo modello culturale

    Se vogliamo davvero rivoluzionare il modo in cui cresciamo persone e idee, dobbiamo osare. È il momento di sperimentare:

    • Laboratori intergenerazionali dentro le imprese

    • Reverse mentoring nel mondo del lavoro, della scuola e dell’università.

    • Assemblee dove CEO e stagisti si scambiano le sedie

    • Coworking ibridi dove le storie si intrecciano prima dei progetti

    La community del Talento

    È tempo di creare una Community del Talento: uno spazio reale e simbolico dove le idee fuori dagli schemi vengano protette, dove la contaminazione culturale e professionale sia la regola, non l’eccezione. Un luogo dove l’empatia viene premiata prima della performance, e la capacità di ispirare conta più del fatturato.

    Dare spazio, fiducia e libertà

    Ogni talento è un sistema vivente. Ha bisogno di riconoscimento, di fiducia, di spazio per sbagliare. È questo che genera valore: non il controllo, ma la libertà. Il feedback sincero, il passaparola autentico, l’ascolto attivo: questi sono i veri carburanti dell’innovazione.

    Le organizzazioni che resistono

    Il capitale umano non è una risorsa da gestire, ma il motore di ogni trasformazione. Le aziende che sanno ascoltare attirano valore. Quelle che ignorano il potenziale umano, semplicemente scompaiono.

    Lavoro di squadra, non di eroi

    Michael Jordan lo disse con semplicità:
    “Con il talento si vincono le partite, ma è con il lavoro di squadra e l’intelligenza che si vincono i campionati.”

    Oggi non abbiamo bisogno di partite da vincere, ma di rivoluzioni culturali, di comunità che costruiscono campionati condivisi.

    Investire nel talento è sopravvivenza

    Investire nel talento non è un gesto di altruismo, ma un atto di sopravvivenza. Le idee nuove nascono da menti libere, e le menti libere crescono solo dove c’è fiducia. Costruiamola, questa fiducia. Ogni giorno. In ogni luogo.

    Non servono eroi, ma esempi

    Il futuro non aspetta. Tuttavia, ascolta chi osa: chi propone, chi sbaglia, chi si rialza. Non servono eroi, servono esempi. E ogni esempio nasce da qualcuno che è stato visto, ascoltato, valorizzato.

    Conclusione: l’età non conta. Conta il coraggio

    Abbiamo bisogno di occhi giovani e mani esperte, di idee fresche e di memoria viva, di visione e di cura. Abbiamo bisogno di talento a ogni età.

    Non per vincere una gara. Ma per restare umani in un mondo che ha urgente bisogno di umanità.

     Fonti:

  • Solo chi risponde alle rivoluzioni sopravvive: il nuovo volto delle organizzazioni

    Solo chi risponde alle rivoluzioni sopravvive: il nuovo volto delle organizzazioni

    C’è un cambio di paradigma in corso: chi guida il cambiamento non ha potere, ma visione.

    Il punto di partenza: una riflessione scomoda

    Gary Hamel ha condiviso su LinkedIn un articolo illuminante di Alan Murray, CEO del Wall Street Journal e presidente del WSJ Leadership Institute. È una lettura utile per chiunque abbia ruoli di responsabilità o desideri costruire un’organizzazione destinata a durare.

    Murray ci pone di fronte a un fatto:
    le aziende non possono più sopravvivere replicando modelli verticali, rigidi e autoreferenziali.

    Non basta eliminare livelli: serve un cambio radicale

    Il problema non si risolve tagliando qualche livello gerarchico.
    Serve una rivoluzione culturale, oltre che organizzativa.
    Bisogna mettere al centro la persona, la partecipazione, la visione condivisa.

    In altre parole, non è più sufficiente innovare.
    Oggi serve reinventare.

    Innovare un sistema sbagliato? Non funziona

    Molte aziende parlano di innovazione. Tuttavia, è utile chiarire cosa significa davvero innovare.
    Significa migliorare ciò che già esiste. Ma se il sistema attuale è obsoleto o disfunzionale, ha davvero senso ottimizzarlo?

    Migliorare un sistema sbagliato è solo un modo più sofisticato per prolungarne l’agonia.
    Siamo ormai nell’era delle “ir-rivoluzioni”.
    Non dobbiamo adattare il vecchio: dobbiamo creare il nuovo.
    Questo richiede un cambio profondo di mentalità, linguaggio e struttura sociale.

    I nuovi doveri della leadership

    Secondo Alan Murray, ogni leader oggi ha tre responsabilità fondamentali:

    • Guidare, con coraggio e visione, per servire il bene comune, non il proprio potere.

    • Supportare, ascoltando davvero i bisogni di persone, comunità e territori.

    • Monitorare, mantenendo una visione globale dei rischi e coltivando resilienza.

    Inoltre, sottolinea l’importanza di un elemento chiave:
    il giudizio umano, fatto di umiltà, integrità e adattabilità.

    Il benessere sistemico: un nuovo paradigma

    Nel mio lavoro di consulente per l’innovazione, promuovo una visione centrata sul benessere sistemico.
    Questo approccio va oltre benefit o welfare aziendale.

    Si tratta di generare valore in modo circolare, dove:

    • le persone si realizzano,

    • l’organizzazione cresce,

    • e la società ne trae beneficio.

    Un’azienda è davvero viva quando si prende cura del suo ecosistema umano.
    Quando considera emozioni, relazioni e significato come parte del suo sviluppo.

    I giovani non cercano solo un posto: cercano senso

    Come scrive Murray:
    “L’intelligenza collettiva non nasce dall’alto verso il basso. Nasce ovunque, se sai ascoltare.”

    Questo è anche il principio da cui parte il mio impegno.

    Creare spazio reale per i giovani, ascoltarli con sincerità, affidare ruoli chiave a chi porta visione, non solo esperienza:
    sono azioni che fanno la differenza.

    I venticinquenni di oggi non cercano un semplice lavoro.
    Cercano autenticità, impatto e direzione.
    E sono loro a scegliere le imprese, non viceversa.

    Mentorship e reverse mentorship: lo scambio che genera futuro

    Crescita e futuro nascono dallo scambio.
    Ecco perché promuovo modelli di mentorship e reverse mentorship.
    In questi percorsi, le nuove generazioni affiancano i leader, portando nuovi valori e linguaggi.
    In cambio, ricevono esperienza e profondità.

    È una rivoluzione silenziosa, ma potentissima.
    Chi non ascolta i giovani, oggi, si sta autoescludendo dal futuro.

    Cooperazione tra generazioni: la chiave dell’impresa del domani

    L’impresa del futuro non ha un’età.
    È intergenerazionale, fluida, dinamica.

    È un luogo dove l’esperienza incontra il coraggio.
    Dove il passato dialoga con il possibile.
    E dove chi ha già camminato si affida a chi sa dove andare.

    Senza questa alleanza, nessuna organizzazione potrà rigenerarsi.

    Le imprese non sono macchine: sono organismi viventi

    Murray va oltre la gestione. Parla di umanità.
    Le aziende non devono più essere solo strumenti produttivi.

    Devono diventare spazi vitali, dove si crea cultura, appartenenza, impatto.

    Chi investe in questa direzione non sta solo costruendo un business.
    Sta contribuendo a una nuova civiltà organizzativa.

    La mia risposta: Hubrains

    Per portare avanti questo approccio, ho fondato Hubrains, un’associazione no profit nata con tre obiettivi:

    • aiutare le nuove generazioni a ritrovare il proprio scopo;

    • creare un vero dialogo tra generazioni;

    • sviluppare percorsi di mentorship trasformativi.

    Hubrains è un laboratorio di futuro.
    Un luogo dove ribellarsi con bellezza, riscoprire talento, riaccendere visione.
    Uno spazio dove l’impresa torna a essere un’opportunità collettiva di evoluzione.

    Conclusione: agire, adesso

    Non servono altri eventi sulla leadership.
    Serve azione. Scelte concrete. Audacia.

    Investiamo nei giovani.
    Coltiviamo il benessere sistemico.
    Sosteniamo mentorship autentiche.
    Costruiamo imprese inclusive, radicali e coraggiose.

    E, soprattutto, smettiamo di innovare ciò che è da superare.
    Immaginiamo, insieme, ciò che ancora non esiste.

    Se vuoi portare questi temi nella tua azienda o nel tuo progetto, visita www.hubrains.org.
    Scrivimi. Coinvolgiti. Ribellati con bellezza.

    Fonti
    Alan Murray – CEO del Wall Street Journal e presidente del WSJ Leadership Institute
    👉 Articolo originale su LinkedIn
    Gary Hamel – Esperto di management e innovazione organizzativa
    👉 Profilo LinkedIn

    Giustiniano La Vecchia – Founder Hubrains  Innovatore sistemico e facilitatore di dialogo tra generazioni, impegnato a trasformare le organizzazioni in ecosistemi evolutivi e orientati al futuro.

    👉  Ispiratori del nuovo Millennio

  • “Cosa Funziona Davvero tra Boomers e Gen Z in Azienda? 5 Modelli da Seguire”

    “Cosa Funziona Davvero tra Boomers e Gen Z in Azienda? 5 Modelli da Seguire”

    In un tempo in cui le generazioni sembrano parlare lingue diverse, ho scelto di cercare chi, nel mondo del lavoro, ha deciso di farle dialogare davvero  e i risultati mi hanno sorpreso.

    Nel mio lavoro, mi capita spesso di riflettere su quanto la distanza tra generazioni sia diventata uno dei grandi nodi da sciogliere, tanto nella società quanto nel mondo del lavoro. Per questo motivo, ho deciso di approfondire il tema dell’integrazione intergenerazionale nelle aziende, analizzando esperienze concrete e dati reali.

    Quello che ho scoperto mi ha colpito profondamente: in molti contesti – diversi per settore, cultura aziendale e paese – la collaborazione tra giovani e senior non è solo possibile, ma rappresenta già oggi un motore straordinario di innovazione, crescita e benessere organizzativo.

    Di seguito condivido cinque esempi che, a mio avviso, meritano attenzione. Sono modelli da cui possiamo trarre spunti preziosi per costruire un futuro del lavoro più umano e sostenibile.

    1. Bosch (Germania) – Ingegneria e Tecnologie Industriali

    Bosch è un colosso dell’ingegneria e ha implementato un programma molto strutturato di reverse mentoring: giovani under 30 affiancano colleghi over 50 per aiutarli ad acquisire competenze digitali e sull’uso di strumenti collaborativi come Teams e Microsoft 365.

     I risultati parlano da soli:

    • L’89% dei senior si sente più sicuro nell’uso delle tecnologie

    • Il 73% dei giovani ha sviluppato capacità di leadership

    • Il time-to-market è sceso del 18% in alcune divisioni

    Questo dimostra quanto il contributo reciproco possa accelerare l’evoluzione aziendale.

    Fonte: Bosch Innovation Report 2022

    2. MAPFRE (Spagna) – Assicurazioni e Servizi Finanziari

    Anche MAPFRE si è distinta per l’approccio strategico. L’azienda ha introdotto un piano intergenerazionale a lungo termine. I team di lavoro sono composti da almeno tre generazioni e il programma “Generazioni in Connessione” prevede mentoring bidirezionale, obiettivi condivisi e momenti di apprendimento collettivo.

     I benefici ottenuti sono notevoli:

    • +12% produttività nei team misti

    • +25% soddisfazione lavorativa

    • +20% retention degli under 30

    In sintesi, si tratta di un esempio concreto di come la diversità generazionale possa diventare un vantaggio competitivo.

    Fonte: MAPFRE HR Analytics, Employee Climate Survey 2023

    3. Esprinet Group (Italia) – Distribuzione ICT

    Nel panorama italiano, Esprinet ha scelto un approccio partecipativo. Ha fondato un Generational Board, un comitato con dipendenti tra i 20 e i 60 anni che collabora con le risorse umane per sviluppare nuove policy aziendali.

     L’impatto è stato tangibile:

    • 3 nuove policy HR su benessere e flessibilità

    • +18% nel clima di fiducia interna

    • Inclusione in progetti ESG riconosciuti da SDA Bocconi

    In altre parole, quando si ascoltano davvero tutte le voci, le soluzioni diventano più efficaci.

    Fonte: Survey interna Esprinet 2023

    4. AARP Experience Corps (USA) – Educazione e Sociale

    Anche fuori dal contesto aziendale troviamo modelli illuminanti. Negli Stati Uniti, l’AARP ha creato un programma in cui volontari over 50 affiancano bambini in difficoltà nelle scuole pubbliche, aiutandoli a migliorare le competenze in lettura e scrittura.

     I risultati ottenuti sono sorprendenti:

    • +60% nei punteggi di alfabetizzazione degli studenti

    • +25% miglioramento del benessere mentale nei volontari

    • Programma replicato in oltre 150 scuole

    Questo dimostra come lo scambio tra generazioni generi benefici diffusi, sia a livello educativo che sociale.

    Fonti: Johns Hopkins University, AARP Wellbeing Report

    5. We Are Family Foundation – Innovazione Sociale Globale

    Infine, un esempio che va oltre i confini nazionali. La WAFF mette in contatto giovani changemakers (18-30 anni) con mentor senior per realizzare progetti a impatto sociale in tutto il mondo: campagne ambientali, formazione digitale, forum intergenerazionali.

     I numeri raccontano un successo concreto:

    • 70+ progetti co-creati in 40 paesi

    • +30% retention dei giovani coinvolti

    • Riconoscimenti da ONU e World Economic Forum

    In definitiva, è un modello virtuoso di cooperazione generazionale con impatto globale.

    Fonte: We Are Family Foundation Official Reports

    Le mie conclusioni: serve un nuovo patto tra generazioni

    Questi esempi mi hanno rafforzato in una convinzione: non possiamo più guardare alle generazioni come blocchi separati. La collaborazione tra senior e giovani è la chiave per affrontare le sfide del nostro tempo con intelligenza collettiva.

    In effetti, si tratta di una scelta culturale, non solo organizzativa. Quando senior e junior lavorano insieme con rispetto reciproco, si innescano processi virtuosi che migliorano il clima interno, stimolano l’innovazione e riducono il turnover.

    Tuttavia, tutto questo richiede intenzionalità. Non basta “mettere insieme persone di età diversa”: bisogna progettare, facilitare e misurare. Solo così si trasforma il potenziale in risultati.

    Personalmente, credo che investire nell’integrazione generazionale sia una delle scelte più intelligenti e lungimiranti che un’azienda possa fare oggi. Perché un’organizzazione capace di far dialogare memoria e visione, esperienza e innovazione, sarà anche quella più pronta ad affrontare il futuro.

    Questo è quello che da circa 4 anni stiamo portando avanti con Hubrains, una associazione no profit che aiuta a promuovere il dialogo tra vecchie e nuove generazioni

    Fonti e approfondimenti

    1. Bosch Innovation Report 2022

    2. MAPFRE HR Analytics

    3. Esprinet Group – Risorse Umane

    4. Johns Hopkins University – Literacy Study

    5. AARP Wellbeing Report

    6. We Are Family Foundation

    7. SDA Bocconi School of Management

    8. Hubrains

    Photo by: LSE Library

  • “Sono i giovani a guidare l’innovazione. Le imprese riusciranno a seguirli?”

    “Sono i giovani a guidare l’innovazione. Le imprese riusciranno a seguirli?”

    Innovazione 2025: come cambia tutto

    Fino a non molto tempo fa, l’innovazione era una funzione “riservata”.
    Era chiusa in laboratori aziendali, dentro team di R&D, tra ruoli definiti e gerarchie rigide.
    Era un processo lineare, analitico, lento.
    Un affare per pochi, tipico delle grandi aziende, guidate da strategie a lungo termine.

    Oggi, nel 2025, questo paradigma è cambiato.
    È crollato sotto il peso della velocità, della tecnologia e del pensiero nuovo.

    L’innovazione corre alla velocità della luce

    Oggi, l’innovazione è fluida, decentralizzata e profondamente umana.
    Nasce ovunque: durante una call, in una chat, da un’intuizione estemporanea.
    Non segue più binari prestabiliti.
    Al contrario, si muove in modo rapido e in continuo mutamento.

    Inoltre, a guidare questa trasformazione non sono più solo i senior manager.
    Sono le nuove generazioni a riscrivere le regole.

    I giovani riscrivono le regole

    I giovani non chiedono il permesso per innovare.
    Lo fanno ogni giorno, in modo naturale.
    Sono cresciuti in un mondo instabile, e hanno imparato ad affrontarlo con creatività.
    Infatti, pensano per prototipi. Testano, falliscono, riprovano.
    Hanno sviluppato una grande agilità mentale.

    Tuttavia, non vogliono semplicemente adattarsi al sistema.
    Vogliono riprogettarlo dall’interno.
    Portano con sé nuove sensibilità, visioni radicali e un profondo bisogno di significato.

    L’innovazione è un ecosistema

    Le aziende più attente lo hanno capito da tempo.
    Oggi, innovare non è più competenza di un singolo reparto.
    È un processo trasversale che attraversa funzioni, culture e ruoli.

    Inoltre, l’innovazione moderna nasce da intuizioni orizzontali.
    È alimentata dalla creatività distribuita e da una cultura che valorizza ogni contributo.

    Le start-up lo dimostrano ogni giorno

    Le start-up sono un esempio concreto di questo cambiamento.
    Non possono permettersi lentezze.
    Per questo motivo, crescono innovando continuamente.

    Stratificano idee su idee, creatività su creatività.
    Non si limitano a produrre nuovi prodotti.
    Vivono l’innovazione come una modalità di esistenza.
    È il loro modo di adattarsi, ispirare e trasformare.

    Ordine non è rigidità

    Innovare non significa generare disordine.
    Anzi, significa dare forma alla spontaneità.
    Significa trasformare energia creativa in processi concreti, efficaci ed efficienti.

    D’altra parte, non si può più pianificare tutto nei minimi dettagli.
    Le aziende moderne devono imparare ad abbracciare l’imprevedibilità, senza perdere la direzione.

    La sfida delle imprese nel 2025

    Oggi più che mai, l’impresa è chiamata a una sfida:
    non tradire la natura libera dell’innovazione, ma inserirla in un progetto con visione e cuore.

    Le nuove generazioni sono pronte.
    Stanno già innovando, dentro e fuori le aziende.
    Il mondo le aspetta.

    E le organizzazioni?
    Vogliono evolvere o restare ferme mentre tutto cambia?

    Conclusione

    Se anche tu stai vivendo una trasformazione nella tua impresa, raccontala.
    Condividiamo modelli, esperienze e ispirazioni.
    Solo così possiamo costruire una cultura dell’innovazione autentica, continua e profondamente umana.

    Fonti

    Hoto by: clayton cardinalli

  • Il silenzio distruttivo: quando la mancanza di feedback compromette reputazione, benessere e crescita

    Il silenzio distruttivo: quando la mancanza di feedback compromette reputazione, benessere e crescita

    Viviamo in un mondo iperconnesso, dove ogni interazione comunica. Quando manca il feedback da parte di figure strategiche — come imprenditori, manager, docenti, genitori, allenatori — non si genera solo un vuoto comunicativo. Si manifesta una fragilità sistemica. Anziché proporre un modello autentico e generativo, molte figure di riferimento scelgono il silenzio come forma di controllo. Tuttavia, oggi il silenzio è un errore strategico: danneggia la reputazione, demotiva e frena l’innovazione.

     

    Chi ricopre ruoli nei processi educativi, nella crescita delle persone e nella valorizzazione del potenziale umano — genitori, insegnanti, manager, allenatori, adulti in generale — dovrebbe interrogarsi seriamente. Ignorare il valore dell’ascolto e del  feedback equivale a voltare le spalle allo sviluppo emotivo, cognitivo e creativo di chi ci osserva per imparare, crescere e contribuire in modo attivo e consapevole al miglioramento della società.

     

    Il caso Better.com: la disfatta comunicativa in diretta mondiale

    Nel dicembre 2021, Better.com, società fintech specializzata in mutui online, è diventata il simbolo di una comunicazione tossica. Il CEO Vishal Garg licenziò oltre 900 dipendenti tramite una call su Zoom di pochi minuti, senza alcun preavviso né empatia. Li definì ‘pigri’ e ‘improduttivi’. La vicenda, raccontata da Forbes, suscitò indignazione globale e portò a una crisi interna ed esterna: dimissioni a catena, perdita di clienti e blocco di investimenti.

    Feedback assente = leadership inesistente

    Un leader si definisce attraverso il confronto, non attraverso l’elusione. Secondo Harvard Business Review, il 75% dei dipendenti lascia il lavoro per mancanza di attenzione e feedback. Un capo che non ascolta, non risponde e sfugge al confronto comunica solo insicurezza. In questo vuoto, si diffondono ansia, confusione e sfiducia. Inoltre, McKinsey ha evidenziato che chi fornisce feedback regolari aumenta fino al 39% la motivazione del team.

    Il feedback è una leva economica

    Non si tratta solo di cultura aziendale. Il feedback è un asset strategico. Il report di Gallup mostra che la mancanza di coinvolgimento costa 8,9 trilioni di dollari all’anno, pari al 9% del PIL mondiale. Al contrario, i team che ricevono feedback costante registrano miglioramenti notevoli:
    – +23% in produttività
    – -78% in assenteismo
    – +18% in fatturato medio

    Reputazione a rischio: il danno silenzioso

    Uno studio di Weber Shandwick dimostra che il 63% del valore di un’organizzazione è legato alla reputazione del CEO e del management. Quando la comunicazione si interrompe, la fiducia si erode. Clienti, talenti e stakeholder si allontanano da chi non sa ascoltare e spiegare.

    Intelligenza collettiva spenta = innovazione morta

    Senza feedback, si spegne anche l’intelligenza collettiva. Secondo il MIT Center for Collective Intelligence, l’innovazione fiorisce dove esiste ascolto attivo, confronto e collaborazione. Ignorare le voci interne significa spegnere la principale fonte di energia creativa dell’organizzazione.

    L’impatto psicologico del silenzio

    Il silenzio ha un peso psicologico. Non ricevere feedback equivale a sentirsi invisibili. Ogni essere umano ha bisogno di essere visto, ascoltato e riconosciuto. L’American Psychological Association indica la mancanza di riconoscimento tra le principali cause di stress, demotivazione e burnout. A lungo andare, il silenzio genera ambienti vuoti: senza persone, senza idee, senza valore.

    Conclusione: il silenzio non è potere, è resa

    Chi guida persone, famiglie o comunità e sceglie il silenzio non esercita potere, ma rinuncia alla leadership. In un’epoca che premia la connessione e il coinvolgimento, il feedback non è un optional: è l’ossigeno delle relazioni e del progresso.

    ● Vuoi far crescere qualcosa? Rispondi.
    ● Vuoi trattenere chi vale? Ascolta.
    ● Vuoi innovare? Confrontati.
    ● Vuoi ispirare? Ascolta e rispondi.

    Solo chi ascolta, comunica e dà risposte costruisce il futuro — proteggendo non solo la propria reputazione e quella dell’organizzazione che rappresenta, ma anche qualcosa di più profondo. Rispondere significa rispettare l’altro e dimostrare una delle forme più alte di intelligenza: quella relazionale.

     

    Fonti:

    Forbes – “CEO Who Fired 900 Employees Via A Zoom Video”
    https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2022/03/09/ceo-who-fired-900-employees-via-a-zoom-video/

    Harvard Business Review – “To Retain Employees, Give Them a Sense of Purpose”
    https://hbr.org/2022/05/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose

    McKinsey & Company – “Why Leaders Need to Make the Time to Give Feedback”
    https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/why-leaders-need-to-make-the-time-to-give-feedback

    Gallup – “State of the Global Workplace: 2023 Report”
    https://www.gallup.com/workplace/506113/global-workplace-2023.aspx

    Weber Shandwick – “The Role of the CEO in Reputation Leadership”
    https://www.webershandwick.com/news/the-role-of-the-ceo-in-reputation-leadership/

    MIT Center for Collective Intelligence
    https://cci.mit.edu/

    American Psychological Association – “Stress in America: Work and Well-being” (2023)
    https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2023/workplace

     

    Photo by: anastasiya badun 

  • Gen Z: La Generazione in Cerca di Scopo e di Ispiratori

    Gen Z: La Generazione in Cerca di Scopo e di Ispiratori

    Gen Z: Smarriti ma Potenti. Il Futuro Dipende Anche da Noi

    Nel giorno della Giornata Mondiale della Felicità, il contrasto è sotto gli occhi di tutti: la Generazione Z, quella dei giovani nati tra la metà degli anni ’90 e il 2010, vive un profondo senso di smarrimento. Sono i più connessi di sempre, ma anche tra i più soli e insoddisfatti. Non si tratta solo di social network o di ansia generalizzata: la radice del problema affonda in una carenza ben più grave e invisibile ai più, ovvero la mancanza di uno scopo autentico.

    Un Mondo di Contraddizioni

    Questi ragazzi si muovono in un mondo “liquido”, dove tutto cambia rapidamente ma nulla sembra avere un senso stabile. La società ha insegnato loro che possono diventare “chiunque” ma non ha mai fornito gli strumenti pratici o emotivi per scoprire chi sono davvero. Così, immersi in un’infinità di possibilità, molti si sentono paralizzati e isolati.

    Hanno accesso a più informazioni che mai, ma non sanno a chi credere.
    Possono scegliere tra infinite opportunità, ma non riescono a prendere decisioni.
    Godono di una libertà mai vista prima, ma si sentono più soli che mai.

    Questa crisi non riguarda solo i singoli individui, ma si riflette sull’intera generazione, che rischia di perdere la propria voce nel processo di costruzione del futuro.

    L’effetto NEET: Giovani Inattivi in Crescita

    A dimostrare il disagio profondo ci sono i numeri: il fenomeno dei NEET – giovani che non studiano, non lavorano e non si formano – sta crescendo in maniera preoccupante. Nel Regno Unito, quasi un milione di ragazzi tra i 16 e i 24 anni è oggi fuori da ogni circuito educativo o lavorativo, mentre in Italia si registra uno dei dati peggiori d’Europa, con quasi il 20% dei giovani fermi ai margini della società produttiva.

    Non sono “sfaticati”, come alcuni li etichettano. Spesso, sono bloccati da un sistema che li giudica prima ancora di ascoltarli.

    Dove gli Adulti Hanno Fallito

    Ma il vero nodo della questione è il vuoto di leadership adulta. La Generazione Z si trova di fronte a una carenza cronica di ispiratori e di adulti disposti ad assumerne la responsabilità.

    Gli errori più comuni degli adulti di oggi nei confronti dei giovani sono:

    Cercare di essere “amici” dei figli invece di figure di riferimento.
    Non credere nel loro potenziale, considerandoli spesso fragili o incompetenti.
    Condannarli al primo errore, senza concedere loro il diritto di sbagliare e di ricevere una seconda possibilità.

    La Mancanza di Preoccupazione Empatica

    Ma la mancanza più grave è forse quella di una vera preoccupazione empatica. Questo concetto, sviluppato in ambito psicologico, indica la capacità di “sentire la preoccupazione” per il benessere dell’altro mettendosi sinceramente nei suoi panni, con partecipazione emotiva e non solo razionale.

    Oggi molti adulti si limitano a osservare le difficoltà dei giovani da fuori, senza prendersene carico interiormente. Non si chiedono davvero:
    “Cosa prova questo ragazzo nel sentirsi smarrito? Come potrei, con la mia esperienza, essere un porto sicuro invece di un giudice?”

    La preoccupazione empatica implica andare oltre i consigli generici o le soluzioni standard. Significa essere una presenza emotiva reale, capace di sostenere, accogliere e valorizzare il giovane anche quando è in crisi o ha commesso errori.

    Il Potenziale Straordinario della Gen Z

    Eppure, nonostante tutto, la Generazione Z nasconde un potenziale straordinario. Questi giovani sono:

    Nativi digitali, perfettamente a loro agio in un mondo iperconnesso.
    Portatori di una visione globale e più sensibile alle grandi questioni ambientali e sociali.
    Capaci di immaginare modelli innovativi di impresa, lavoro e comunità, grazie alla loro creatività e alla loro rapidità di adattamento.

    Secondo recenti studi, entro il 2025 la Gen Z rappresenterà circa il 27% della forza lavoro globale, pronta a trasformare interi settori, dal digitale alla sostenibilità.

    Gli Ispiratori Mancanti

    Il punto è che queste risorse rischiano di restare inespresse senza adulti capaci di fare da mentori e modelli positivi. La Gen Z non ha bisogno di essere compianta o criticata, ma accompagnata. Gli adulti devono:

    • Essere guide autentiche e non semplici osservatori.
    • Offrire ascolto reale, senza pregiudizi.
    • Riconoscere gli errori come tappe naturali della crescita e non come condanne definitive.
    • Offrire ascolto reale, senza pregiudizi.
    • Riconoscere gli errori come tappe naturali della crescita e non come condanne definitive

    Hubrains e Voci Ribelli – Rebellius Voice

    Per rispondere a questo vuoto nasce Hubrains, un’associazione che si pone l’obiettivo di sostenere la crescita della Generazione Z attraverso progetti innovativi e concreti, sostenuta da Fondazione Cariplo e O&DS. prime organizzazioni a crede fortemente in questa iniziativa.

    Tra questi spicca Voci Ribelli – Rebellius Voice, la nuova webradio e podcast interamente ideata, prodotta e condotta dalla Gen Z.
    È uno spazio di libertà e confronto, dove i giovani possono esprimersi, condividere le proprie storie, idee e visioni sul mondo, finalmente senza filtri.

    Voci Ribelli – Rebellius Voice non è solo un programma, è un atto di fiducia verso una generazione che ha bisogno di essere ascoltata e valorizzata.

    Il Futuro è un’Occasione

    La felicità non nasce solo dall’autorealizzazione individuale, ma dal sentirsi parte di un disegno più grande. Se la Generazione Z oggi si sente smarrita, la responsabilità non è solo loro. È di tutti noi che, come società, non siamo ancora riusciti a costruire un contesto dove i giovani possano liberare pienamente il loro potenziale.

    Il futuro non è perduto, anzi: è nelle loro mani. Ma per vederlo fiorire, dobbiamo cambiare il nostro approccio e tornare a essere veri ispiratori.

    Fonti

    1. The Times (2025). Almost one million young people ‘not working, studying or job hunting’.
      Leggi l’articolo

    2. QuiFinanza (2024). Neet in Italia: i giovani che non studiano in realtà lavorano in nero.
      Leggi l’approfondimento

    3. BGP (2024). Gli uffici pensati per la Generazione Z.
      Scopri di più

    4. Hubrains (2025). Voci Ribelli – Rebellius Voice: la voce della Generazione Z.
      Ascolta ora la webradio e il podcast

    5. La Vecchia, G. (2024). Ispiratori del Nuovo Millennio. Giustiniano La Vecchia Editore.
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