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  • Il vantaggio competitivo del 2030 non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà il coraggio umano.

    Il vantaggio competitivo del 2030 non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà il coraggio umano.

    Per oltre cent’anni abbiamo costruito le organizzazioni attorno a un principio tanto semplice quanto efficace: il lavoro era il luogo dell’efficienza. Le persone venivano considerate risorse da coordinare, i processi rappresentavano il principale motore della competitività e la leadership aveva il compito di ridurre l’incertezza attraverso il controllo.

    Quel modello ha prodotto risultati straordinari. Ha sostenuto la crescita economica, favorito l’industrializzazione e permesso a migliaia di imprese di diventare protagoniste dei propri mercati.

    Oggi, però, quel paradigma non sta semplicemente cambiando.

    Sta mostrando i propri limiti.

    Molti osservatori definiscono il 2026 come l’anno dell’intelligenza artificiale. È una lettura comprensibile, ma incompleta. La vera trasformazione non riguarda la tecnologia in sé. Riguarda il modo in cui essa ci costringe a ripensare il ruolo delle persone all’interno delle organizzazioni.

    Proprio mentre disponiamo degli strumenti digitali più potenti mai sviluppati, emerge con ancora maggiore evidenza ciò che nessun algoritmo riesce a replicare pienamente: la qualità delle relazioni, la fiducia, la capacità di ispirare e la leadership.

    I dati raccontano una crisi diversa da quella che immaginiamo

    Le evidenze più recenti confermano questa prospettiva.

    Secondo lo State of the Global Workplace 2026 di Gallup, il coinvolgimento dei lavoratori nel mondo è sceso al 20%, il livello più basso dal 2020. Ancora più significativo è il dato relativo ai manager: il loro engagement è passato dal 31% del 2022 al 22% nel 2025. Gallup stima che questa perdita di coinvolgimento generi un impatto economico di circa 10.000 miliardi di dollari ogni anno.

    Vale la pena soffermarsi su questi numeri.

    Non descrivono soltanto collaboratori demotivati.

    Raccontano una leadership che fatica a mantenere energia, visione e capacità di coinvolgere.

    Per molto tempo abbiamo pensato che il problema fosse trovare persone più competenti.

    Oggi appare evidente che la sfida è un’altra: creare contesti nei quali le persone possano esprimere davvero il proprio potenziale.

    L’intelligenza artificiale non risolverà automaticamente questa crisi. Al contrario, renderà ancora più evidente tutto ciò che dipende esclusivamente dalla qualità della leadership.

    Le Frontier Firms stanno cambiando la domanda

    Il Work Trend Index 2026 di Microsoft introduce un concetto destinato ad avere un impatto profondo: quello delle Frontier Firms.

    Non si tratta semplicemente di aziende che utilizzano più intelligenza artificiale.

    Sono organizzazioni che hanno iniziato a porsi una domanda completamente diversa.

    Non chiedono più: “Come possiamo automatizzare questo processo?”

    Si chiedono invece: “Quale parte del lavoro deve rimanere profondamente umana?”

    La ricerca di Microsoft, condotta su oltre 20.000 lavoratori in dieci Paesi e supportata dall’analisi di enormi volumi di dati provenienti da Microsoft 365, arriva a una conclusione molto chiara.

    Il vantaggio competitivo non dipenderà dalla disponibilità della tecnologia.

    Dipenderà dalla capacità delle organizzazioni di ripensare ruoli, responsabilità, autonomia e collaborazione.

    È un cambio di prospettiva radicale.

    Per anni abbiamo immaginato che l’intelligenza artificiale avrebbe sostituito il lavoro umano.

    La realtà sta prendendo una direzione diversa.

    L’AI sostituisce soprattutto il lavoro prevedibile.

    Di conseguenza, aumenta il valore economico di tutto ciò che prevedibile non è.

    Empatia. Visione. Creatività. Pensiero critico. Intelligenza sociale. Capacità di prendere decisioni in condizioni di incertezza.

    Quelle che per decenni sono state definite “soft skills” stanno diventando le competenze più difficili da sostituire e, proprio per questo, le più strategiche.

    Il patrimonio che non compare nei bilanci

    Questa trasformazione impone anche una revisione del linguaggio.

    L’espressione Human Resources appare sempre meno adeguata.

    Le persone non sono risorse.

    Le risorse si consumano.

    Le persone, invece, generano possibilità.

    Ogni organizzazione dispone oggi di due patrimoni.

    Uno è tangibile: capitale, tecnologia, brevetti, processi e infrastrutture.

    L’altro è invisibile, ma decisivo: fiducia, sicurezza psicologica, capacità di apprendere, qualità delle conversazioni, desiderio di sperimentare e senso di appartenenza.

    Il primo trova spazio nei bilanci.

    Il secondo determina la capacità dell’impresa di costruire il proprio futuro.

    Eppure continuiamo a gestire questo patrimonio invisibile utilizzando modelli progettati per amministrare soltanto quello materiale.

    Qui nasce una delle contraddizioni più profonde del management contemporaneo.

    Da una parte investiamo milioni nell’adozione dell’intelligenza artificiale.

    Dall’altra continuiamo a sottovalutare l’intelligenza collettiva.

    Anche il Global Human Capital Trends 2026 di Deloitte va nella stessa direzione. La vera sfida non consiste più nel gestire il cambiamento, ma nel creare organizzazioni capaci di apprendere continuamente. In un contesto in cui innovazione, adattamento ed esecuzione convivono ogni giorno, il vantaggio competitivo dipenderà soprattutto dalla velocità con cui imparano le persone.

    La responsabilità della leadership

    Per la prima volta dalla rivoluzione industriale, il valore di un’organizzazione dipenderà meno da ciò che possiede e molto di più da ciò che saprà far emergere nelle proprie persone.

    L’intelligenza artificiale renderà accessibili competenze sempre più avanzate.

    Ciò che resterà davvero raro sarà altro.

    La capacità di ispirare.

    La capacità di creare fiducia.

    La capacità di dare significato al lavoro.

    La capacità di costruire comunità.

    La capacità di trasformare un gruppo di individui in una squadra che apprende insieme.

    Ecco perché il Chief Executive Officer del futuro dovrà essere sempre meno amministratore e sempre più architetto culturale.

    Il suo ruolo non consisterà nel distribuire istruzioni.

    Consisterà nel progettare ambienti in cui persone e intelligenza artificiale possano generare valore insieme.

    A questo punto la domanda non è più se l’AI sostituirà il lavoro umano.

    La questione davvero importante è un’altra.

    Le nostre organizzazioni sono progettate per valorizzare ciò che rende umano il lavoro?

    Se la risposta fosse negativa, il problema non sarebbe la tecnologia.

    Sarebbe la nostra incapacità di ripensare il significato stesso dell’impresa.

    Le aziende che guideranno il prossimo decennio non saranno necessariamente quelle dotate degli algoritmi più sofisticati.

    Saranno quelle che avranno compreso una verità semplice, ma destinata a cambiare il management.

    Nel XXI secolo il vantaggio competitivo non nasce più dall’efficienza.

    Nasce dalla capacità di far crescere le persone più velocemente di quanto cambi il mondo.

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  • La crisi silenziosa dei manager

    La crisi silenziosa dei manager

    Il collasso silenzioso dei manager: la crisi che le aziende stanno sottovalutando nel 2026

    Per anni il mondo del lavoro ha parlato quasi esclusivamente del disagio dei dipendenti. Burnout, quiet quitting, perdita di motivazione, difficoltà delle nuove generazioni, work-life balance. Tutto corretto. Tutto reale.

    Ma nel 2026 sta emergendo un problema ancora più profondo e molto meno raccontato: il progressivo collasso emotivo dei manager.

    E la questione è molto più seria di quanto sembri, perché oggi i manager non rappresentano soltanto una funzione organizzativa. Sono diventati il punto di equilibrio dell’intero sistema aziendale.

    Secondo le più recenti analisi di Gallup, i manager influenzano fino al 70% dell’engagement dei team.                          Un dato enorme, che spiega perché il clima interno di un’organizzazione non dipenda soltanto dalla strategia o dalla retribuzione, ma dalla qualità quotidiana della leadership. Eppure, proprio coloro che dovrebbero sostenere motivazione, stabilità e fiducia stanno vivendo uno dei momenti più difficili degli ultimi decenni.

    Il problema nasce da una trasformazione silenziosa del ruolo manageriale. Fino a pochi anni fa un manager era principalmente una figura di controllo: supervisionava processi, verificava risultati, distribuiva compiti e monitorava performance. Oggi quel modello sta implodendo.

    L’intelligenza artificiale, l’automazione e i nuovi sistemi digitali stanno già sostituendo gran parte delle attività operative e di monitoraggio che un tempo giustificavano i livelli intermedi delle organizzazioni.

    È per questo che molte aziende stanno riducendo gerarchie, accorpando funzioni e aumentando il numero di persone affidate a un singolo responsabile. Ma mentre i carichi aumentano, si continua a ignorare un aspetto decisivo: il lavoro del manager non è diventato più semplice. È diventato immensamente più pesante sul piano emotivo.

    Oggi un middle manager assorbe continuamente pressioni provenienti da entrambe le direzioni. Dall’alto riceve richieste sempre più aggressive legate a produttività, velocità, adattamento tecnologico e risultati economici. Dal basso si confronta invece con collaboratori spesso stanchi, disillusi, ansiosi, in cerca di significato e stabilità. Nel mezzo rimane lui, costretto a fare da filtro umano a un sistema che accelera continuamente senza lasciare spazio all’elaborazione emotiva.

    È qui che il ruolo manageriale cambia natura. Il manager contemporaneo non gestisce soltanto lavoro.                Gestisce tensioni invisibili. Gestisce paure, fragilità, conflitti relazionali, perdita di motivazione e difficoltà psicologiche che spesso le aziende fingono di non vedere.                                                                                                                                                                                                                                                                                                        E tutto questo avviene mentre anche lui vive le stesse incertezze che attraversano il resto della popolazione lavorativa.

    Le ricerche pubblicate da Harvard Business Review e dagli studi organizzativi di Stanford University mostrano ormai con chiarezza che le aziende ad alte performance del futuro non saranno quelle con il maggior livello di controllo, ma quelle capaci di creare sicurezza psicologica, fiducia e qualità relazionale.                                                                                         È un cambio di paradigma enorme, perché sposta il focus dall’efficienza pura alla sostenibilità umana delle organizzazioni.

    Per anni molte imprese hanno pensato che la leadership fosse soprattutto una questione di decisioni rapide, carisma e capacità di comando.

    Oggi emerge invece una realtà diversa: le persone non lasciano soltanto aziende disorganizzate. Lasciano contesti emotivamente tossici. Lasciano manager incapaci di ascoltare. Lasciano ambienti in cui ogni errore genera paura e ogni confronto diventa tensione.

    E qui emerge il grande paradosso del 2026. Alle figure manageriali viene chiesto di essere leader empatici, coach, facilitatori del cambiamento e punti di riferimento umani, ma nella maggior parte dei casi continuano a essere valutate quasi esclusivamente sui numeri.

    È una contraddizione devastante. Perché nessuno può sostenere persone emotivamente affaticate se vive costantemente immerso nella pressione e nella paura di non raggiungere i target.

    Secondo le analisi di McKinsey & Company, il futuro del middle management non sarà legato al controllo operativo, ma alla capacità di connettere persone, accompagnare il cambiamento e costruire fiducia all’interno di sistemi sempre più complessi. In pratica, il manager del futuro dovrà essere molto meno supervisore e molto più guida umana.

    Ma questo richiede una trasformazione culturale che molte aziende non sono ancora pronte ad affrontare.

    Perché investire davvero sui manager significa ripensare radicalmente il modo in cui vengono formati, supportati e valutati. Significa comprendere che la leadership non può più essere trattata come una semplice funzione tecnica. Significa accettare che il benessere organizzativo non si costruisce con slogan motivazionali o workshop occasionali, ma attraverso una cultura capace di sostenere le persone che ogni giorno tengono insieme le squadre.

    La verità è che nel 2026 il rischio più grande per le aziende non è soltanto perdere produttività. È perdere umanità.

    E senza umanità, nessuna innovazione sarà mai davvero sostenibile.

    Fonti e riferimenti

    Photo by: vitaly-gariev

  • Inspirers of the New Millennium: Why the Paradigm Has Shifted

    Inspirers of the New Millennium: Why the Paradigm Has Shifted

    For decades, companies held the power: young people knocked on their doors, hoping to be chosen, while work was defined by contracts, benefits, and brand prestige. But in 2025, that model no longer exists.
    The paradigm has flipped: today it is young people who choose companies. And the real question is: are you ready to be chosen?

    From Control to Trust

    The old corporate model was built on control: rigid schedules, standardized evaluations, processes that reduced people to numbers. Young generations reject this logic. They demand trust, freedom to express themselves, and the space to experiment, even to fail. They are not looking for managers who measure them, but for communities that empower them. Today, the true currency is not time, but trust.

    From Leader to Inspirer

    The figure of the “boss” belongs to the past. Young people no longer follow titles,  they follow those who inspire. They seek authenticity, coherence, and vision. They want someone who listens deeply, who ignites energy and meaning. It is no longer enough to lead people; what matters is to generate belonging. Authoritarian leadership is dead. Inspirational leadership is the only way forward.

    From Brand to Human Belonging

    A brand alone is no longer enough. Nobody chooses a logo. People choose belonging , human belonging: the feeling of being part of a community that reflects their values, identity, and growth. A company that cannot create belonging will be rejected, regardless of its prestige. The future is not a name on letterhead, but the ability to become a home.

    Not HR, but Cultural Mutation

    This is not an update of HR practices. It is a change of DNA. It is not about retaining talent with salaries or perks, but about attracting human beings with trust, vision, and coherence. Companies that cling to the old model will be left behind.

    Those that dare to transform will become the natural choice for the new generations.

    “Then it might be worth asking: am I ready to attract and retain human capital in my company?”

     

    Sources & Further Reading

  • Parole d’ordine: feedback e flessibilità

    Parole d’ordine: feedback e flessibilità

    Il concetto di flessibilità (dal lat. tardo Flexibilitas-atis) come di un qualcosa di poco rigido, poco sicuro e mutevole, porta spesso fuori strada quando si parla di gestione, soprattutto se ci si accosta al ruolo di manager.

    Allora vale la pena mettere in luce due diversi aspetti della flessibilità nella gestione delle risorse:

    un lato sano grazie al quale la risorsa può e deve esprimersi prima di tutto come individuo e un lato rischioso,

    che può portare la persona in una sorta di ambiente indefinito privo di riferimenti, nel quale la sua identità e il suo talento  tenderebbero  alla dispersione.

    Il primo aspetto, quello positivo ed arricchente, si esprime nella qualità manageriale di essere flessibili alle esigenze dell’individuo, capace di intuirne le richieste ,  i bisogni, la capacità di ascolto e il feedback

    Questa modalità di elasticità permette anche di non irrigidirsi nel ruolo di manager,  capaci di mettere in atto l’intelligenza sociale , in modo da interagire con efficacia soprattutto in situazioni di complessità, creando cosi la preoccupazione empatica, fondamentale nel ruolo di un leader, di un ispiratore.

    Quindi non  solo sa cosa sta pensando l’atra persona, ma  anche  preoccuparsi, agire nell’interesse dell’altro e  creando cosi relazioni sane

    Queste capacità aiutano il manager a comprendere maggiormente il significato che la realtà assume per la risorsa in questione, significati che in moltissime occasioni non sono simili a quelli del mondo manageriale.

    Tutto questo diventa fondamentale per una idonea ed efficiente comunicazione, la quale, come sappiamo, si basa su messaggi e diversi significati che essi assumono per ciascun partecipante al dialogo.

     

    Il secondo aspetto della flessibilità, quello più pericoloso, è la totale perdita della capacità manageriale di essere un punto di riferimento per la risorsa.

     

    Bisogna considerare che le persone, dopo un primo periodo di adattamento, iniziano a voler uscire dalla interdipendenza dal proprio referente, per mettere in pratica il processo di empowerment (conquista della consapevolezza di sé e del controllo sulle proprie scelte, decisioni e azioni, sia nell’ambito delle relazioni personali sia in quello della vita politica e sociale).

     

    Egli è di conseguenza più esposto a pericoli, errori, ed è proprio in questo momento che inizia l’importanza della relazione tra “Ispiratore  e Risorsa”

     

    L’ispiratore  deve essere capace di comprendere, sostenere e rassicurare la risorsa nella esplorazione del nuovo e allo stesso tempo facilita la sua crescita e la costruzione della sua identità.

    La personalità , la creatività (immaginazione, idee e innovazione) il talento, dell’individuo vanno gestite e maneggiate con cura per evitare dispersione e perdita di motivazione.

    Ma cosa aiuta ad evitare la dispersione della creatività  e il talento di un individuo?

    L’essere per la risorsa un punto di riferimento. Capitano mio capitano, ricordate? Gli individui hanno necessità di riconoscere nel punto di riferimento, quel soggetto che agisce nell’interesse della sua crescita e  della costante formazione.

     

    L’autorevolezza e il feedback  rappresentano  le vere capacità di generare una sana e coerente relazione all’interno della comunità di riferimento.

    A differenza dell’autorevolezza, l’autorità origina malessere, demotivazione, ansia sino a portare a una vera e propria svalorizzazione del proprio potenziale e del proprio senso di identità.

    La mancanza di feedback, o peggio ancora se parliamo alle persone nella maggior parte delle cose che   non funzionano, delle azioni che hanno fatto male, diamo  il via a quel  processo di sgretolamento di quel rapporto fiduciario fondamentale per la crescita di entrambi.

    La flessibilità di un manager e lo sforzo per perpetuarla, creano le condizioni per far rispettare le regole e i divieti con spiegazioni e motivazioni coerenti e accettate incondizionatamente dalla comunità, sempre restando coerenti, assicurando così una crescita sana.

    Questa capacità di flessibilità manageriale, oltre alla funzione di permettere la formazione dell’identità dell’individuo, ha anche la caratteristica di rassicurare le persone di vivere in un contesto di regole chiare.

    Egli sente infatti che il manager capace di imporgli dei limiti, stabilendo uno spazio e un insieme di regole all’interno delle quali poter agire, sarà anche in grado di difenderlo da attacchi esterni, proprio perché è il garante dei confini stabiliti.

    Allora si che  persone opereranno in un contesto flessibile ma resistente, dove poter operare liberando la propria creatività sapendo di essere sempre circondato da un’atmosfera di rispetto e comprensione.

    Namstè

     

    Photo by: Dima Pechurin

     

     

     

     

     

  • Il talento

    Il talento

    Se ci figuriamo il talento non possiamo non visualizzare personalità importanti della nostra storia come Leonardo da Vinci, Frida Kahlo,

    Billie Holiday,  Marie Curie, Einstein o Leopardi.

    Ma quando pensiamo al talento nell’impresa difficilmente lo associamo a una genialità individuale, alla sua intelligenza emotiva..

    Siamo in quel caso più pronti a pensare a personalità aggreganti, come Napoleone o Pelé, che hanno contribuito a raggiungere risultati superiori, straordinari, all’interno di un esercito o di una squadra di calcio e dunque all’interno di un’organizzazione.

    Benché il talento viene definito come una capacità individuale vincolata al QI, nella nostra contemporaneità il pieno sviluppo dell’organizzazione va oltre le capacità cognitive e logico-matematiche.

    Creatività e intelligenza emotiva fanno e sempre di più faranno  la differenza

    Dunque, la persona con talento mette in pratica le sue capacità per ottenere risultati superiori all’interno di un contesto determinato: l’organizzazione deve però supportarlo e motivarlo.

    Una persona che non arriva a buoni risultati non significa che non possa farlo in un altro contesto, in un’altra impresa o in un altro ruolo.

    Ogni persona dal suo ruolo può innovare.

    Questo genere di figure è estremamente richiesta dalle imprese perché sono quelle in grado di apportare un certo valore aggiunto, tuttavia esse presentano due problematiche: da un lato sono difficili da scovare, dall’altro non sopravvivono in tutte le organizzazioni, ma solo in quelle che curano il talento, ma sopratutto rispettano le promesse fatte.

    La caratteristica principale della persona di talento è la capacità di raggiungere risultati superiori.

    Inutile dire che nella nostra economia il miglior risultato è l’innovazione attraverso non semplicemente il QI, ma utilizzando quell’intelligenza emotiva vero strumento di crescita personale e dell’organizzazione stessa.

    Questa preziosa risorsa non perviene con la tecnologia né col capitale, ma con quelle persone che sono capaci di mettere in discussione lo status quo e provocare un cambiamento dirompente. 

    Il talento richiede quattro  ingredienti di base: capacità, impegno, azione e padronanza di gestione delle proprie e altrui emozioni.

    Le capacità sono le conoscenze, le abilità, le competenze e le attitudini.

    Se le capacità sono il substrato di base del talento, l’impegno è il motore dal quale la persona apporta quanto più possibile e la gestione delle proprie e altrui emozioni (intelligenza emotiva) è l’abilità che ci permette di controllare le nostre emozioni ed esprimerle in modo assertivo.

    Nella nostra attuale economia l’azione significa velocità e l’innovazione  è la costante.

    Giacché l’evoluzione della tecnologia e inarrestabile, bisogna essere assolutamente in grado di interpretarla e altresì di sviluppare capacità decisionali rapide.

    Professionalizzare il talento significa raggiungere risultati superiori, in un paradigma centrato sulla persona e sull’organizzazione, dove entrambi questi elementi si nutrono l’uno dell’altro.

    Allora si che potremmo considerarci Nomadi Creativi

    Photo by: Boston Public library

  • Dedicated to educators, coaches, teachers and above all to all parents

    Dedicated to educators, coaches, teachers and above all to all parents

     

    Respected Teacher,

    My son will have to learn I know that all men are not just, all men are not true.

    But teach him also that for ever scoundrel there is a hero; that for every selfish politician, there is a dedicated leader. Teach him that for every enemy there is a friend.

    It will take time, I know; but teach him, if you can, that a dollar earned is far more valuable than five found.

    Teach him to learn to lose and also to enjoy winning.
    Steer him away from envy, if you can.

    Teach him the secret of quite laughter. Let him learn early that the bullies are the easiest to tick.

    Teach him, if you can, the wonder of books.. but also give him quiet time to ponder over the eternal mystery of birds in the sky, bees in the sun, and flowers on a green hill -side.

    In school teach him it is far more honourable to fail than to cheat.

    Teach him to have faith in his own ideas, even if every one tells him they are wrong.

    Teach him to be gentle with gentle people and tough with the tough.

    Try to give my son the strength not to follow the crowd when every one is getting on the bandwagon.

    Teach him to listen to all men but teach him also to filter all he hears on a screen of truth and take only the good that comes through.

    Teach him, if you can, how to laugh when he is sad. Teach him there is no shame in tears. Teach him to scoff at cynics and to beware of too much sweetness.

    Teach him to sell his brawn and brain to the highest bidders; but never to put a price tag on his heart and soul.

    Teach him to close his ears to a howling mob… and to stand and fight if he thinks he’s right.

    Treat him gently; but do not cuddle him because only the test of fire makes fine steel.

    Let him have the courage to be impatient, let him have the patience to be brave.

    Teach him always to have sublime faith in himself because then he will always have sublime faith in mankind.

    This is a big order; but see what you can do. He is such a fine little fellow, my son.

    Abraham Lincoln.

     

    Photo by: Ante Hamersmit

  • Social Innovation & Cultural Growth

    Social Innovation & Cultural Growth

     

    We are already talking about this for some time and the COVID emergency has given the last push necessary to make a need evident: it is time to leave the economy of profit, to enter the economy of  Social Innovation & Cultural Growth  Yes, profit must be pursued, but through new models where (healthy) human development shall aim at cultural growth and social innovation.

    Social innovation is an innovation that focuses on the individual and the improvement of their living, working, social and environmental conditions.

     

    This is an economy which does not aim at creating new needs but to solve problems that have not yet been solved, or to find better solutions than those implemented so far.

    It is an economy that shall not create new products to sell and consume quickly, but focus on services.

    All this through new models designed with innovative social schemes in mind which are not simply focusing on the goal, but above all how to achieve it.

     

    People must become central, strategic, protagonists. Not only those who receive a service or product but also the individual who produces that product or service.

    A friendly work environment where enthusiasm, creativity and talent of each individual shall be released and the flexibility shall become the status quo.

     

    An example of this approach to economics and productivity are, for example, Design Thinking, ATE (accelerated talent experience) or the Circle. Approaches that, specifically focus on creative solutions, on solving a problem by observing it from an unusual point of view, thus developing lateral thinking, but above all by circulating and sharing knowledge and talent of people through the creativity.

     

    An aspect also recognized by Murray, Caulier Grice and Mulgan in their “White Paper on social innovation“, where they write:

    “We define social innovations as new ideas (products, services and models) which satisfy social needs (more effectively than existing alternatives) and which at the same time create new relationships and new collaborations. In other words, innovations that are good for society and that increase the possibilities for action for society itself.“

     

    As we know, the state is responsible for responding to the needs and demands of citizens, but if it is not the case, each individual has the moral responsibility to fill this gap.

    In fact, individuals can be the engines of the useful economy, of the useful development, which can find its maximum expression in various sectors, including health care, social assistance, social integration and training.

     

    A reality capable of “revolutionizing” the market through a paradigm change.

     

    Company such as the Japanese multinational Hitachi focused on its Social Innovation Business, which combines information technology (IT), operational technology (OT) and products.

    Siropack, a high-tech company from Cesenatico, Italy,  that has made employee well-being and attention to the environment its business philosophy

    Or the nascent Piedmontese, from Torino,  startup xScoreInsight, which supports business organizations to improve the information potential of data, promoting new models of cultural growth and social innovation, using big data and artificial intelligence. A disruptive startup that we will hear a lot about

     

    These are some of the examples where through new technologies and embracing disruptive changes, different types of organizations have the opportunity to optimize the use of resources, including the human resource, by having an effective impact on the society.

     

    Photo by: Tim Marshall

  • Il futuro si costruisce vivendo il qui e ora

    Il futuro si costruisce vivendo il qui e ora

    Il futuro si costruisce vivendo pienamente il qui e ora e non andando a pescare i modelli del passato.

    I modelli del passato ci impediscono di vivere il presente, andiamo a pescarli istintivamente.

    Tutto ciò rappresenta un limite enorme alla nostra libertà di pensiero, di azione, che invece sono fondamentali per la costruzione del nostro futuro.

    Il problema è che venendo al mondo “sottoscriviamo” contratti imposti dalla tribù, persone che si aspettano qualcosa da noi – sono quindi contratti che non ci appartengono.


    Un classico esempio è il contratto genitori / figli: se un genitore pretende che il figlio prenda buoni voti a scuola o eccella nello sport, al primo passo falso dimostrerà fastidio e delusione, che esprimerà in frasi tipo :.

    “Non sei stato all’altezza”.

    “Mi hai deluso”.

    Sono frasi devastanti, che condizioneranno i figli per tutta la vita. Perchè?

    Perchè crescendo, quelle parole gli rimarranno impresse in un angolo della mente e da quell’angolo andrà a pescarle ogni volta che si sentirà di aver commesso un errore, di aver fallito o di essere a un passo dal fallimento, in virtù del meccanismo della profezia che si auto-avvera.

    Avrà la convinzione che gli errori come i fallimenti saranno tatuaggi indelebili che li accompagneranno per tutta la vita, mentre non sanno che sono solo lividi temporanei.

    Lividi che permettono, attraverso le esperienze,  quella crescita che si trasformerà in consapevolezza

    Il giudizio espresso anche molti anni prima, frutto di un contratto mai sottoscritto consapevolmente, condiziona il futuro e la nostra crescita, limitando, anzi negando la possibilità di scrivere e ascoltare la colonna sonora della nostra esistenza

    Ogni volta che qualcuno esprime un giudizio, sta contribuendo alla creazione di un modello errato di noi, che però non siamo tenuti a rispettare. Tutt’altro!

    Dobbiamo sottrarci dal giudizio, cosi da vivere pienamente il nostro qui e ora, liberi dai condizionamenti del passato.Ricordiamoci: il passato non puoi cambiarlo, quindi è di per sé inutile andare a ripescarlo, perché non ci darà nessuno slancio per costruire il futuro.

    Questo succede anche nelle imprese dove ancora oggi, l’incapacità di gestire relazioni vere, basate sul costruire fiducia, sostegno, ascolto, esempio, generano il dubbio sulle proprie capacità.

    Il risultato? Entusiasmo e Talento imprigionati,  in attesa di essere liberati.

    Per questi motivi e relazioni, sane,  di qualsiasi natura contano, sono fondamentali, modellano il presente.

    Hanno il potere di farci sapere e ricordarci ogni giorno che possiamo contare su quell’ispiratore o quella ispiratrice, individui pronti a sostenerci con l’esempio, con l’ascolto e facendo di tutto perchè si possa cosi  disancorare la nostra barca, per partire in mare aperto verso quella meravigliosa esperienza chiamata esistenza.

    Allora che fare? I giudizi sono solo una zavorra che conviene abbandonare se vogliamo d’ora in avanti non sprecare il nostro tempo,  regalare il nostro tempo ad altri.

    In fondo il tempo è un’illusione, come diceva Einstein. Non abbiamo la possibilità né di cambiare il passato né di cambiare il futuro: allora non ci resta che vivere il presente, per quanto “illusorio” esso sia.
  • I 10 Comandamenti della Humanistic Leadership

    I 10 Comandamenti della Humanistic Leadership

    Prendendo spunto da @Jordi Alwemany

    Il termine  leadership è indubbiamente uno dei temi più esplorarti, dibattuti e stimolanti nella storia dell’umanità e l’interesse sembra continuare a crescere molto rapidamente, anno dopo anno.

    Molte teorie principali di leadership, e ancor di più i modelli derivati, sono state sviluppati negli ultimi 200 anni. Tutte queste dottrine perseguivano un obiettivo comune, essere in grado di definire da un punto di vista scientifico e non, ciò che rende un grande leader.

    La verità è che nessuna di queste teorie è stata in grado di trovare alcuna certezza scientifica di quale caratteristica o combinazione umana trasformerà un ragazzo ordinario in un grande leader.

    L’unica certezza sulla leadership è che non è una scienza ma una vera è propria arte scaturita dal talento dell’individuo..

    Nel mondo animale, la leadership consiste nel soddisfare il bisogno di sopravvivenza, convivenza e benessere della comunità.

    La differenza fondamentale tra uomo e animale è che gli animali comprendono che i loro bisogni comunitari possono essere risolti solo attraverso il lavoro collettivo verso il loro bene comune.

    Le persone seguono i leader che comprendono i loro bisogni, mostrano rispetto per loro e, cosa più importante, chi li fa sentire parte di una causa, vista le caratteristiche dominanti del leader: la generosità e il principio del dono.

    La maggior parte dei problemi che la razza umana affronta in questo periodo storico, sono il risultato di sistemi socioeconomici, politici ed educativi che promuovono fortemente l’individualismo, al contrario di incoraggiare l’umanesimo e il collettivismo. L’individualismo, l’egoismo e l’avidità conducono la nostra specie a un vero proprio disastro..

    La follia della mente egoista, amplificata dalla scienza e dalla tecnologia, sta rapidamente portando la nostra specie sull’orlo del baratro. 

    Evolvi o muori: questa è la nostra unica scelta ora. – Eckhart Tolle

    Quindi, a mio modesto parere, il principio guida migliore e più semplice mai sviluppato nella storia umana, è la Regola d’Oro del Maestro Confucio, in quanto incapsula pienamente il vero essenza della leadership umanistica.

    Quello che non vuoi fare a te stesso, non farlo agli altri. – Confucio

    L’elenco che segue è una raccolta delle mie citazioni e dichiarazioni preferite, che aiutano a riassumere in un acronimo facile da ricordare, ciò che considero:

    “I 10 comandamenti della Humanistic Leadership”

    1. Ascolto:

    Il più elementare di tutti i bisogni umani è la necessità di comprendere ed essere capiti. Il modo migliore per capire le persone è ascoltarle. – Ralph Nichols

    1. Empowerment:

    Non dire mai alle persone come fare le cose. Dì loro cosa fare e ti sorprenderanno con la loro ingenuità. – Generale George S. Patton

    1. Apprezzamento:

    Prendi l’abitudine di dire alla gente “grazie”. Esprimi il tuo apprezzamento, sinceramente e senza l’aspettativa di nulla in cambio. Apprezzo davvero chi ti circonda e presto troverai molti altri intorno a te. Apprezzo davvero la vita e scoprirai di averne di più. – Ralph Marston

    1. Devozione:

    L’uomo che rimuove una montagna inizia portando via piccole pietre. – William Faulkner

    1. Empatia:

    Ogni volta che stai per trovare un difetto con qualcuno, poniti la seguente domanda: quale mia mancanza quasi somiglia a quella che sto per criticare? – Marco Aurelio

    1. Rispetto:

    Questo nostro mondo … deve evitare di diventare una comunità di terribile paura e odio, ed essere, invece, una fiera confederazione di fiducia e rispetto reciproci. – Dwight D. Eisenhower

    1. Semplificazione:

    I grandi leader sono quasi sempre dei grandi semplificatori, che possono tagliare argomenti, dibattiti e dubbi per offrire una soluzione che tutti possano comprendere. – Generale Colin Powell

    1. Onestà:

    Come ho già detto, la prima cosa è essere onesti con te stesso. Non puoi mai avere un impatto sulla società se non hai cambiato te stesso … I grandi operatori di pace sono tutte persone di integrità, di onestà e umiltà. – Nelson Mandela

    1. Inspirazione:

    L’insegnante mediocre dice. Il buon insegnante spiega. L’insegnante superiore dimostra. Il grande maestro ispira. – William Arthur Ward

    1. Perseveranza:

    Aderisci al tuo scopo e presto ti sentirai come hai sempre fatto. Al contrario, se vacilli e ti arrendi, perderai il potere di mantenere qualsiasi risoluzione e te ne pentirai per tutta la vita. “- Abraham Lincoln

    Non ho prove scientifiche a sostegno dei miei pensieri, quindi temo che l’unico modo per determinare se ho ragione o torto è attraverso la tua esperienza. Prova a mettere  in pratica questi  suggerimenti.

    Mi auguro abbia trovato interessante questo articolo. Se è così, per favore non dimenticare di cliccare su “Mi piace” e condividerlo con altri che potrebbero trovarlo a loro volta utile.

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  • Il Leader della Rivoluzione di Gary Hamel

    Il Leader della Rivoluzione di Gary Hamel

    Immaginare il futuro

    In questo libro Hamel parla della enorme distanza tra new economy e old economy. Parla anche dell’interruzione  insanabile tra vecchia e nuova economia. Il discrimine non corre tra vecchie e nuove aziende e neppure tra aziende “dell’era digitale” e imprese dell’età industriale, bensì tra coloro che sono in grado di introdurre profonde innovazioni e coloro che non lo sono. E ancora, non sono le innovazioni incrementali, i miglioramenti continui o i nuovi prodotti e tecnologie a fare la differenza, ma le “rivoluzioni”, ovvero le innovazioni radicali nei modelli e nei concetti del business.

    Come dice Hamel “Ciò che ha fatto la differenza per, aziende come Virgin, Starbucks, Google, Apple, Tesla, non è stata tanto la superiore capacità tecnica, quanto la loro capacità di immaginare il futuro.” La capacità di condottieri rivoluzionari di immaginare e creare imprese sino a ieri inimmaginabili, non convenzionali. È una sfida apparentemente  impossibile per molti, che richiede innovazione continua a ogni livello. Una sfida che è spesso al di sopra delle capacità di aziende che hanno prosperato in mercati tradizionali, prevedibili e statici, ma non per le aziende rivoluzionarie e soprattutto non per i loro “ Rivoluzionari”.

    “Ciò che ha fatto la differenza per, aziende come Virgin, Starbucks, Google, Apple, Tesla, non è stata tanto la superiore capacità tecnica, quanto la loro capacità di immaginare il futuro.” ( Leader della rivoluzione, Gary Hamel )

    Una sfida così difficile e radicale, che spesso i manager preferiscono eludere, cercando palliativi e soluzioni a breve termine, nel tentativo di creare vantaggi strategici “alla giornata”.

    Come suggerisce acutamente l’autore questa elusione è alla base dello spostamento delle attività delle aziende verso le ristrutturazioni finanziarie e societarie, anziché su un rinnovamento del prodotto/servizio offerto.