Categoria: Cultura

  • Un posto a tavola per te

    Un posto a tavola per te

    Priorità nella vita: perché una vita piena non dipende da ciò che scegli per primo

    Immagina una tavola lunga, con dodici posti. Ogni sera qualcuno la apparecchia, e la regola è semplice: chi arriva prima si siede. Ed è proprio così che, senza accorgercene, decidiamo le nostre priorità nella vita.

    Tavola apparecchiata come metafora delle priorità nella vita

    Con le priorità nella vita succede la stessa cosa. Il primo ad arrivare, quasi sempre, è il rumore. Le scadenze, le notifiche, le cose «urgenti», le richieste di chi insiste di più. Non sono cattivi ospiti, anzi spesso hanno ragione. Ma si siedono, si allargano, ordinano per tutti. E quando più tardi arrivano le persone che davvero contano, un figlio, un amico, il proprio corpo che chiede riposo, una passione dimenticata, scoprono che non c’è più una sedia libera. Restano in piedi vicino alla porta, e dopo un po’ se ne vanno senza far rumore.

    Nessuno ha deciso di escluderli. La tavola, semplicemente, si è riempita da sola nell’ordine sbagliato.

    Prima il posto, poi gli ospiti: come scegliere le priorità nella vita

    Il consiglio che sentiamo più spesso è giusto: stabilisci le priorità, e apparecchia prima per ciò che conta. Metti il nome sui segnaposto delle persone importanti prima che arrivi chiunque altro. Se lo fai, il resto troverà comunque il suo posto, spesso più piccolo di quanto pensassi.

    Ma una tavola con i segnaposto giusti non basta ancora. La domanda che nel mio lavoro mi sembra decisiva è un’altra: quando ti siedi, ti senti parte della compagnia, o sei solo seduto?

    Sedersi non è appartenere

    Ci sono tavole dove tutti hanno una sedia e nessuno si sente a casa. Ci sei, mangi, rispondi con garbo, ma tieni la giacca addosso. Per restare devi parlare solo di certi argomenti, nascondere certi pensieri, ridere nei momenti giusti. Il tuo posto è garantito finché rendi come ci si aspetta.

    La Human Belonging Theory™ prova a distinguere i due casi. Esserci è un fatto di posti. Appartenere è un fatto di condizioni: essere trattati con rispetto anche nei giorni in cui non si rende, poter essere la stessa persona che si è altrove, poter dire che una regola non convince e vedere che qualcuno ascolta, poter alzarsi e andare via senza che sia vissuto come un tradimento.

    Sono condizioni che sto mettendo alla prova con questionari su persone e organizzazioni. Per ora so questo: due persone possono avere la stessa sedia e vivere in modo molto diverso la stessa cena.

    La sedia in più

    Nelle case dove ho visto un’ospitalità vera c’era sempre una sedia in più, apparecchiata per chi non era stato invitato: il vicino che passa, l’amico che ha avuto una brutta giornata. Quella sedia non serve a niente di preciso. Non produce, non si rendiconta, non migliora il curriculum.

    È proprio per questo che dice tutto. Una comunità sana non è quella che ti dà un posto in cambio di un risultato, ma quella che ha spazio anche per ciò che non è programmato. E una vita sana è quella in cui, per quanto fitto sia il calendario, resta sempre una sedia libera per qualcuno.

    Tre domande da portarsi a casa

    1. Chi sta occupando oggi i posti della mia tavola, e li ho scelti io?
    2. A quali tavole mi sento davvero parte, e a quali sono soltanto seduto?
    3. Per chi tengo una sedia libera, e chi la tiene per me?

    Metti pure per primi i segnaposto che contano. Poi controlla che, a quei tavoli, qualcuno ti stia aspettando davvero e che tu possa sederti senza lasciare fuori niente di te.

    Photo by: nadia-valko

  • Non sono io a fare troppe cose. Siamo noi ad avere un’idea troppo piccola delle persone.

    Non sono io a fare troppe cose. Siamo noi ad avere un’idea troppo piccola delle persone.

    Romanzi, saggi, formazione, ricerca e nuove generazioni: il filo che unisce tutto non è una professione. È l’essere umano.

    «Ma tu, alla fine, che cosa fai?»

    Me lo chiedono spesso. Scrivo romanzi, scrivo saggi, faccio formazione, lavoro sul capitale umano, studio le organizzazioni e, da anni, attraverso Hubrains, mi occupo delle nuove generazioni e del dialogo con quelle che le hanno precedute.

    Qualche tempo fa, all’inizio di una giornata di formazione, la persona dell’azienda incaricata di presentarmi ai partecipanti ha detto, in sostanza, che faccio molte cose e che non si capisce bene cosa faccio davvero. Mi ha colpito quanto fosse naturale, per lei e per la sala, pensare che di una persona debba contare una cosa sola.

    Dietro quell’osservazione, come dietro la domanda, si avverte talvolta un sospetto: chi fa molte cose non può farne bene nessuna. È un ragionamento comodo, ma è anche il sintomo di un problema più grande: abbiamo imparato a classificare le persone così bene da aver quasi dimenticato come comprenderle.

    La specializzazione non è il problema

    Non ho nulla contro la competenza, la profondità o la specializzazione. Senza studio, disciplina e confronto, le idee diventano slogan. Il problema comincia quando la specializzazione diventa una gabbia identitaria.

    Perché mai un romanziere non dovrebbe interrogarsi sul lavoro? Perché un saggista dovrebbe essere emotivamente asettico? Da quando una persona deve scegliere un solo linguaggio per essere considerata credibile?

    Nelle organizzazioni diciamo di volere persone capaci di collegare mondi e pensare in modo trasversale. Poi, quando ne incontriamo una che attraversa davvero discipline e contesti, le chiediamo di rientrare in una definizione. Non è coerenza. È il culto dell’etichetta.

    Il lavoro non è il contrario della vita

    Una delle separazioni più assurde che continuiamo a riprodurre è quella tra persona e professionista, come se la vita vera cominciasse quando si esce dall’ufficio. Chi entra al lavoro porta con sé emozioni, relazioni, paure, speranze, capacità e fragilità. Possiamo e dobbiamo proteggere i confini tra le sfere della vita, ma i confini non trasformano una persona in individui separati.

    Non esiste un essere umano per il romanzo e un altro per il saggio. Esiste la stessa persona, osservata da prospettive differenti. Nei romanzi esploro l’interiorità, lo smarrimento, le domande sul senso. Nei saggi interrogo le condizioni culturali e organizzative nelle quali quelle stesse persone cercano riconoscimento, esprimono il talento e costruiscono relazioni. Nella formazione faccio incontrare esperienza, pensiero e possibilità di cambiamento.

    Sono tre modi di occuparmi del capitale umano, inteso anzitutto come valore delle persone e non come inventario di risorse.

    Hubrains: dove le domande diventano concrete

    Il lavoro che porto avanti da anni con Hubrains, a contatto con le nuove generazioni, mi ha insegnato a diffidare delle spiegazioni facili. «I giovani non hanno voglia». «I senior non capiscono». «Una volta si apparteneva, oggi non più». Sono frasi rapide e rassicuranti, che spiegano poco.

    Il problema non è scegliere una generazione contro l’altra, ma capire che cosa si è interrotto nel dialogo e che cosa possiamo imparare reciprocamente. Le generazioni non sono mondi autosufficienti: sono parti della stessa società, che deve imparare a trasmettere conoscenza senza pretendere uniformità e ad accogliere il nuovo senza disprezzare l’esperienza.

    Il ponte tra le generazioni non è un’attività parallela ai miei libri. È uno dei luoghi in cui le domande dei miei libri diventano concrete. Ed è una delle ragioni per cui il tema dell’appartenenza è diventato per me sempre più urgente: quando un giovane non si riconosce in un’organizzazione, o una persona esperta non si sente più ascoltata, non basta parlare di motivazione. Bisogna interrogarsi sulla qualità della relazione.

    Scrivo due o tre ore al giorno, da anni

    Un’altra obiezione ricorrente riguarda la quantità di ciò che pubblico. La risposta è meno spettacolare di quanto qualcuno immagini: scrivo due o tre ore al giorno, da anni. La continuità non è improvvisazione, e una data di pubblicazione non coincide con la nascita di un’idea.

    One First nasce dall’evoluzione radicale di Eva chiama Eva, leadership al femminile, che pubblicai nel 2012. Da allora ho continuato ad ascoltare, osservare e rivedere le mie convinzioni. Oggi la domanda non è soltanto come riconoscere la leadership delle donne, ma perché così tante persone debbano sacrificare una parte di sé per essere riconosciute. Le esperienze femminili rendono particolarmente visibile un problema che riguarda la struttura dei nostri modelli culturali e organizzativi.

    Il romanzo Quando la vita non risponde porta a una nuova sintesi molte delle domande esistenziali che ho attraversato nei cinque romanzi precedenti. E la Human Belonging Theory nasce da anni di appunti, studio, confronto e osservazione: non è una formula per aggiungere un’etichetta al mio profilo, ma un tentativo teorico, aperto alla verifica e al confronto scientifico, di capire quali condizioni permettano alle persone di sentirsi parte di una comunità e di generare valore insieme.

    Forse non è scomparso il desiderio di appartenere

    Ascoltando generazioni differenti ho imparato che accusare le persone di non avere più senso di appartenenza è spesso un modo per evitare la domanda più scomoda. E se non fossero le persone ad aver smesso di voler appartenere? E se fossero cambiati i luoghi, le relazioni e le condizioni alle quali chiediamo loro di appartenere?

    Non ho una risposta valida per tutti, ed è per questo che studio. La domanda riguarda le imprese, ma anche le scuole, le università, lo sport, le famiglie e le comunità. L’appartenenza non comincia con un contratto e non si esaurisce in un organigramma. Per lo stesso motivo non scrivo solo per chi dirige un’azienda: un romanzo può incontrare chi non aprirebbe mai un saggio, e un manager non smette di essere un lettore, un genitore, un figlio.

    La domanda giusta

    La domanda giusta non è «Quante cose fai?». È: «Quale problema umano stai cercando di comprendere? Quale contributo stai tentando di offrire? E con quale serietà lo fai?»

    Su questo accetto ogni confronto: sulla qualità di un romanzo, sul rigore di un saggio, sull’utilità di un percorso formativo, sulla solidità delle ipotesi della mia ricerca. Ma contare le caselle professionali che una persona attraversa non è un giudizio di qualità. È una scorciatoia.

    Non sono io a fare troppe cose. È la nostra idea di persona a essere diventata troppo piccola.

    Scrivo romanzi. Scrivo saggi. Faccio formazione. Attraverso Hubrains lavoro sul dialogo tra generazioni. Studio il capitale umano e l’appartenenza. Tutto questo non nasconde un’identità confusa: racconta una direzione precisa.

    Mi occupo delle persone. Del loro valore prima dei ruoli. Della possibilità di esprimere il proprio talento. Delle condizioni che permettono a generazioni diverse di riconoscersi, imparare e costruire qualcosa insieme.

    Se serve una definizione, è questa. Ma non confondiamola con una casella.

  • Lo stress non è il problema. È il sintomo.

    Lo stress non è il problema. È il sintomo.

    Perché benessere, stress e solitudine sono oggi indicatori economici, prima ancora che psicologici

    Il 40% dei lavoratori nel mondo dichiara di vivere un livello elevato di stress ogni giorno. Il 22% si sente solo. L’engagement globale è sceso al 20%, il livello più basso dal 2020, in calo per il secondo anno consecutivo. Il costo stimato del disimpegno è di circa 10.000 miliardi di dollari l’anno, il 9% del PIL mondiale.

    Questi dati non raccontano lo stato d’animo delle persone. Raccontano la capacità, o l’incapacità, delle organizzazioni di creare le condizioni in cui le persone possono lavorare senza consumare progressivamente la propria energia e il proprio senso di appartenenza.

    Per questo benessere, stress e solitudine non sono più temi HR. Sono indicatori strategici della salute di un’organizzazione, al pari di un margine operativo o di un tasso di abbandono clienti.

    Il vero costo invisibile

    Quando pensiamo allo stress, immaginiamo una persona stanca. Quando pensiamo alla solitudine, immaginiamo qualcuno che soffre in silenzio. Per un’organizzazione, invece, queste condizioni producono conseguenze molto più concrete: calo di produttività, aumento del turnover, assenteismo, minore capacità innovativa, clima interno che si deteriora.

    Ma questo è solo l’effetto finale. La domanda che conta davvero è un’altra: perché le persone arrivano a sentirsi così?

    Il carico di lavoro, la digitalizzazione, lo smart working, la pressione dei risultati sono spiegazioni parziali, non sufficienti. Ci sono persone profondamente coinvolte anche in contesti complessi, e altre che si sentono isolate pur lavorando circondate da decine di colleghi. Deloitte, nel suo ultimo Global Human Capital Trends, registra che un lavoratore su tre vive almeno 15 cambiamenti significativi in un anno, e che solo il 27% delle persone ritiene che la propria organizzazione gestisca il cambiamento in modo efficace. Il problema non è quanto lavoriamo. È quanto ci sentiamo parte di ciò che facciamo, mentre tutto intorno cambia.

    Oltre il benessere: il bisogno di appartenere

    Ogni persona ha bisogno di sentirsi riconosciuta, ascoltata, parte di qualcosa che ha un significato. Quando questo bisogno trova risposta, il lavoro smette di essere un semplice scambio economico e diventa uno spazio di crescita. Quando viene trascurato, compaiono segnali che troppo spesso vengono letti come problemi individuali: disimpegno, cinismo, perdita di motivazione, stress, isolamento.

    La solitudine organizzativa non nasce dall’assenza di persone. Nasce dall’assenza di relazioni significative. Si può essere soli lavorando da casa, ed essere altrettanto soli seduti in un open space insieme a cento colleghi.

    Dalla soddisfazione all’employee thriving

    Per anni le organizzazioni hanno misurato la soddisfazione dei dipendenti. Era un passo importante, ma oggi non basta più.

    L’employee thriving, il concetto sviluppato da Gretchen Spreitzer e Christine Porath, descrive una persona che cresce mentre lavora, attraverso l’incontro di due dimensioni: vitalità, energia fisica ed emotiva, e apprendimento continuo.

    C’è però una domanda più profonda: che cosa rende possibile tutto questo? Nessuna persona prospera a lungo in un’organizzazione dove non sente di appartenere. L’appartenenza non è una conseguenza del thriving. È una delle condizioni che lo rendono possibile.

    I nuovi KPI delle organizzazioni

    Le organizzazioni hanno imparato a misurare tutto ciò che produce risultati. Oggi diventa necessario misurare anche ciò che rende quei risultati possibili.

    Per anni le organizzazioni hanno misurato soprattutto ciò che era semplice misurare: ore lavorate, produttività, costi, margini.

    Oggi diventa necessario affiancare a questi indicatori altri parametri: livelli di stress, senso di isolamento, percezione di essere ascoltati, possibilità di contribuire, significato attribuito al proprio lavoro.

    Non sono indicatori soft. Sono indicatori anticipatori: della capacità di innovare, di trattenere i talenti, di costruire un’organizzazione che regge nel tempo. Il divario è visibile anche al vertice. McKinsey, nel suo State of Organizations 2026, registra che poco più della metà dei leader si aspetta risultati positivi dalla trasformazione in corso, ma il 72% si dichiara impreparato ad affrontarla. Sanno dove sta andando il mondo del lavoro. Non sanno se la propria organizzazione è in grado di arrivarci.

    La leadership che vince oggi

    Le aziende che oggi vincono non sono necessariamente quelle che offrono più benefit. Sono quelle che costruiscono luoghi in cui le persone scelgono di restare.

    Il World Economic Forum, nel suo Future of Jobs Report, stima che entro il 2030 quasi il 40% delle competenze richieste cambierà. Ma tra le competenze in più rapida crescita non ci sono solo quelle tecniche: pensiero critico, resilienza, capacità di collaborazione crescono quanto l’intelligenza artificiale. Le competenze tecniche si aggiornano. L’appartenenza si costruisce, e non si aggiorna con un corso di formazione.

    La vera sfida della leadership non è più aumentare la soddisfazione. È creare le condizioni perché le persone possano fiorire senza rinunciare a ciò che sono.

    Il futuro del lavoro si sta già decidendo, e non dipende soltanto dall’intelligenza artificiale, dalla digitalizzazione o dalle competenze. Dipende dalla capacità delle organizzazioni di rispondere alla domanda più umana, e forse più strategica, di tutte:

    «Qui dentro sento davvero di appartenere?»

    Quando la risposta è sì, benessere, innovazione e performance smettono di essere obiettivi separati. Diventano conseguenze della stessa scelta culturale.

    Le organizzazioni non stanno perdendo persone. Stanno perdendo il senso di appartenenza. E quando un’organizzazione perde appartenenza, non perde soltanto talento. Perde innovazione, fiducia, collaborazione e, nel tempo, la propria capacità di creare valore.

    Per questo il senso di appartenenza non è un tema HR. È una scelta strategica.

     

    Fonti

     

     

     

    Photo by: tim marshall

  • La domanda sbagliata sull’intelligenza artificiale.

    La domanda sbagliata sull’intelligenza artificiale.

    Non dobbiamo chiederci se l’AI sia creativa. Dobbiamo chiederci da dove nasce la creatività.

    Oggi, con l’intelligenza artificiale capace di progettare nuovi farmaci, accelerare la ricerca scientifica, sviluppare software complessi, creare immagini fotorealistiche, comporre musica, generare strategie di business e dialogare con una naturalezza sorprendente, una domanda attraversa aziende, università, centri di ricerca e consigli di amministrazione: qual è la differenza tra la creatività di un essere umano e quella dell’intelligenza artificiale?

    La velocità con cui questa tecnologia evolve è tale da rendere obsolete, nel giro di poche settimane, domande che fino a ieri sembravano fondamentali. Oggi non discutiamo più se l’AI sia capace di creare. Lo fa già e continuerà a farlo sempre meglio. La vera questione non è più capire fin dove potrà arrivare la macchina. Occorre invece comprendere che cosa continui a rendere unico l’essere umano.

    Eppure, osservando il dibattito di questi mesi, ho la sensazione che stiamo cercando la risposta nel posto sbagliato. Continuiamo a confrontare la creatività dell’uomo con quella dell’intelligenza artificiale, quando dovremmo fermarci un passo prima. Perché la domanda decisiva non è se l’AI sia creativa. La domanda decisiva è un’altra: da dove nasce la creatività?

    L’origine della creatività

    La risposta, sorprendentemente, non arriva dall’informatica. Arriva dall’educazione, dalle neuroscienze e dalla psicologia.

    Sir Ken Robinson, uno dei maggiori studiosi della creatività contemporanea, sosteneva che l’innovazione non nasce direttamente dalla creatività e che la creatività, a sua volta, non rappresenta il punto di partenza del processo creativo. Prima di entrambe esiste una facoltà ancora più profonda: l’immaginazione.

    È l’immaginazione che permette all’essere umano di rappresentare mentalmente ciò che ancora non esiste. Da questa capacità nasce la creatività, cioè il processo attraverso cui una possibilità prende forma in un’idea. Quando quell’idea si traduce in un cambiamento concreto, nasce l’innovazione.

    Questa distinzione, che per molti anni è sembrata soltanto teorica, oggi diventa fondamentale. Se vogliamo comprendere quale sarà il ruolo dell’essere umano nell’era dell’intelligenza artificiale, dobbiamo smettere di chiederci chi sia più creativo e iniziare a comprendere l’origine stessa della creatività.

    Albert Einstein aveva intuito tutto questo molti decenni prima dell’avvento dell’intelligenza artificiale, quando affermava che «l’immaginazione è più importante della conoscenza. Perché la conoscenza è limitata, mentre l’immaginazione abbraccia il mondo intero e tutto ciò che ci sarà da conoscere e comprendere».

    Per molto tempo questa frase è stata interpretata come una riflessione filosofica. Oggi, invece, assume un valore quasi scientifico.

    Conoscenza e immaginazione non sono la stessa cosa

    L’intelligenza artificiale possiede una quantità di conoscenze immensamente superiore a quella di qualsiasi essere umano. Analizza miliardi di dati, individua correlazioni invisibili, genera connessioni che nessuna persona riuscirebbe a elaborare negli stessi tempi e produce risultati di qualità sempre più elevata.

    Tuttavia, tutta questa straordinaria capacità parte sempre da qualcosa che esiste già: dati, immagini, testi, articoli scientifici, codice, esperienze documentate e conoscenze prodotte dall’umanità.

    L’essere umano segue un percorso differente.

    Le neuroscienze ci mostrano che immaginare non significa semplicemente recuperare informazioni dalla memoria. Quando immaginiamo il futuro, il cervello integra memoria autobiografica, emozioni, intuizioni, capacità di pianificazione, attenzione e costruzione di significato. In altre parole, non si limita a riorganizzare il passato. Costruisce simulazioni di possibilità future.

    Questa differenza è tutt’altro che marginale.

    Le esperienze vissute modificano il modo in cui immaginiamo il domani. Le relazioni ampliano o restringono gli scenari che siamo capaci di vedere. Successi, fallimenti, amori, perdite, viaggi e incontri diventano parte del materiale con cui costruiamo nuove possibilità.

    L’immaginazione, quindi, non nasce soltanto dalla conoscenza.

    Nasce dalla vita.

    È proprio qui che, a mio avviso, si trova uno dei grandi equivoci del nostro tempo. Continuiamo a pensare che la creatività sia la capacità di produrre qualcosa di nuovo. In realtà, la creatività è la conseguenza di qualcosa di ancora più profondo: la capacità di immaginare ciò che ancora non esiste.

    Ogni innovazione comincia da una possibilità

    Le grandi innovazioni della storia sono iniziate molto prima delle tecnologie che le hanno rese possibili. Tutto è cominciato quando qualcuno ha avuto il coraggio di pronunciare tre semplicissime parole: “E se fosse possibile?”.

    E se la Terra non fosse il centro dell’universo? L’uomo potrebbe volare? Sarebbe possibile comunicare istantaneamente con una persona dall’altra parte del pianeta? Una macchina potrebbe apprendere?

    Le rivoluzioni sono nate da atti di immaginazione. Solo successivamente sono arrivati la conoscenza, la ricerca, la tecnologia e l’innovazione.

    Questa riflessione assume un significato ancora più importante se la osserviamo dal punto di vista delle organizzazioni.

    Da molti anni Gallup dimostra che le persone esprimono il proprio potenziale quando possono utilizzare i propri talenti, quando trovano significato nel lavoro e quando operano in contesti che favoriscono coinvolgimento, fiducia e responsabilità. È un risultato importante, ma credo che oggi possiamo compiere un passo ulteriore.

    L’immaginazione è un fenomeno relazionale

    Da diversi anni sto sviluppando un modello che ho definito Human Belonging, nato da una domanda che mi accompagna da tempo: che cosa permette davvero alle persone di esprimere la parte migliore della propria intelligenza?

    La risposta che continuo a trovare è sempre la stessa.

    L’immaginazione non è soltanto un processo cognitivo individuale.

    È un processo profondamente relazionale.

    Le neuroscienze mostrano che il cervello umano è un cervello sociale. Costruiamo significati attraverso le relazioni. Il confronto ci permette di imparare. Le esperienze condivise modificano il nostro modo di vedere il mondo.

    Le idee più innovative raramente nascono nell’isolamento. Prendono forma quando prospettive diverse si incontrano, quando il confronto genera nuove connessioni e quando le persone si sentono sufficientemente sicure da proporre un’idea senza il timore di essere giudicate.

    È proprio questo il cuore dell’Human Belonging.

    L’appartenenza non rappresenta soltanto un bisogno psicologico o un fattore di benessere organizzativo. È il terreno sul quale può nascere l’immaginazione collettiva.

    Quando una persona sente di appartenere davvero a un’organizzazione, non mette a disposizione soltanto le proprie competenze. Offre anche la propria curiosità, la propria sensibilità, la propria storia e il coraggio di formulare domande che nessuno aveva ancora posto.

    Il vero vantaggio competitivo del futuro

    Ed è qui che, probabilmente, si giocherà il vantaggio competitivo del XXI secolo.

    Per oltre un secolo abbiamo costruito organizzazioni progettate per aumentare l’efficienza. Abbiamo misurato processi, ridotto sprechi, standardizzato attività e ottimizzato prestazioni.

    Oggi una parte crescente di questo lavoro può essere svolta dall’intelligenza artificiale con risultati straordinari. Se continueremo a valutare le persone principalmente per la loro capacità di eseguire, inevitabilmente entreremo in competizione con macchine progettate proprio per eccellere nell’esecuzione.

    Se, al contrario, inizieremo a valorizzare la capacità di immaginare, attribuire significato, costruire relazioni e generare possibilità che ancora non esistono, il ruolo dell’essere umano non diminuirà. Diventerà ancora più importante.

    Per questo motivo credo che la domanda sul rapporto tra creatività umana e intelligenza artificiale debba essere completamente riformulata.

    Non dobbiamo chiederci se l’AI sarà più creativa di noi.

    La vera domanda è se saremo ancora capaci di costruire scuole, organizzazioni e comunità nelle quali l’immaginazione possa continuare a crescere.

    L’innovazione nasce da un’idea.

    Dietro quell’idea esiste un atto di immaginazione.

    Alla sua origine c’è una persona che, osservando il presente, trova il coraggio di immaginare un futuro diverso.

    Forse è proprio questa la lezione più importante che l’intelligenza artificiale ci sta offrendo. Non ci sta costringendo a ridefinire il significato della creatività. Ci sta obbligando a riscoprire il valore dell’immaginazione e, con esso, il valore delle relazioni umane che la rendono possibile.

    Se sarà davvero così, il vantaggio competitivo del futuro non apparterrà alle organizzazioni che utilizzeranno semplicemente l’intelligenza artificiale migliore. Apparterrà a quelle capaci di creare un ambiente in cui le persone si sentano libere di immaginare ciò che ancora non esiste, perché è da quella libertà che, da sempre, nasce ogni autentica innovazione.

    Fonti e approfondimenti

     

  • Gli Ispiratori delle organizzazioni del futuro

    Gli Ispiratori delle organizzazioni del futuro

    Perché il vantaggio competitivo del XXI secolo non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà la capacità di restare profondamente umani.

    Gli Ispiratori delle organizzazioni del futuro non rappresentano semplicemente una nuova figura manageriale. Sono la risposta a una trasformazione che sta cambiando il modo in cui lavoriamo, guidiamo le persone e costruiamo valore. Mentre l’intelligenza artificiale accelera ogni processo e ridisegna professioni, competenze e modelli organizzativi, il vero vantaggio competitivo diventerà sempre meno tecnologico e sempre più umano. È qui che nasce una domanda fondamentale: chi guiderà davvero le organizzazioni del XXI secolo?

    Per oltre un secolo abbiamo costruito aziende sempre più efficienti. Nel tempo abbiamo imparato a ottimizzare processi, ridurre sprechi, standardizzare attività e misurare ogni risultato. Da questa evoluzione sono nati strumenti di controllo sempre più sofisticati, fondati sull’idea che la performance fosse il naturale risultato di procedure migliori, obiettivi più chiari e verifiche più frequenti. Quel modello ha accompagnato la crescita industriale, la globalizzazione e la trasformazione economica del Novecento, contribuendo a creare organizzazioni solide e competitive. Oggi, però, ci troviamo davanti a un cambiamento che non ha precedenti.

    L’intelligenza artificiale sta ridefinendo il lavoro con una velocità impressionante. Attività che fino a pochi anni fa richiedevano ore vengono svolte in pochi secondi. Algoritmi sempre più sofisticati supportano decisioni, analizzano enormi quantità di dati e automatizzano processi che sembravano esclusivamente umani. Mentre molte imprese investono miliardi nella tecnologia, il rischio è quello di trascurare proprio l’elemento che determinerà il successo nei prossimi anni: le persone.

    La vera crisi delle organizzazioni è diventata umana

    Non si tratta di una semplice percezione. Le ricerche di Gallup mostrano da anni livelli di coinvolgimento estremamente bassi all’interno delle organizzazioni. McKinsey evidenzia come sempre più professionisti decidano di lasciare un’azienda non tanto per motivi economici, quanto per l’assenza di ascolto, fiducia, opportunità di crescita e significato. Harvard Business School, attraverso gli studi di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, dimostra che innovazione e apprendimento prosperano soltanto negli ambienti in cui le persone possono esprimersi senza la paura di essere giudicate. Stanford conferma che la qualità delle relazioni influenza direttamente la capacità di innovare, collaborare e generare risultati sostenibili.

    Sono studi diversi, sviluppati in contesti differenti, ma tutti convergono verso la stessa conclusione: la vera crisi delle organizzazioni non riguarda le competenze. Riguarda il significato.

    Per molto tempo abbiamo pensato che fosse sufficiente assumere persone preparate, assegnare obiettivi ambiziosi e monitorarne costantemente i risultati. Nel frattempo, però, qualcosa si è incrinato. Sempre più professionisti lavorano senza sentirsi realmente parte dell’organizzazione. Molti talenti scelgono di andarsene non perché trovino stipendi migliori, ma perché cercano luoghi nei quali sentirsi riconosciuti come persone e non soltanto come risorse produttive. Burnout, quiet quitting, disaffezione e stress cronico non rappresentano anomalie temporanee, ma il sintomo di un modello organizzativo che continua a considerare il lavoro come un sistema da controllare invece che come una comunità da costruire.

    Perché il management tradizionale non basta più

    Il management moderno nasce in un’epoca nella quale l’obiettivo principale era rendere prevedibile ciò che prevedibile non era. Gerarchie, procedure, controllo e standardizzazione erano strumenti indispensabili per garantire qualità e continuità produttiva. Quel modello ha funzionato e continua ad avere un valore in molti contesti.

    Il problema nasce quando proviamo ad affrontare il futuro utilizzando esclusivamente strumenti progettati per il passato. Oggi chiediamo innovazione attraverso sistemi costruiti per ridurre ogni deviazione. Parliamo continuamente di creatività, ma premiamo il conformismo. Invitiamo le persone a sperimentare, salvo poi trasformare ogni errore in un motivo di giudizio. Celebriamo il talento, ma continuiamo a misurare soprattutto la capacità di adattarsi ai processi esistenti.

    Non è il management a essere sbagliato. È il contesto a essere cambiato molto più rapidamente della sua evoluzione.

    L’intelligenza artificiale renderà ancora più importante l’essere umano

    È proprio in questo scenario che l’intelligenza artificiale rischia di essere interpretata nel modo sbagliato. Molti immaginano che il vantaggio competitivo del futuro dipenderà esclusivamente dalla qualità degli algoritmi. Io credo che accadrà esattamente il contrario. Quando la tecnologia sarà accessibile a tutti, la differenza non sarà più determinata dagli strumenti, ma dalla cultura con cui verranno utilizzati.

    Immaginiamo due direttori che introducono l’intelligenza artificiale nella propria organizzazione. Il primo la utilizza per aumentare il controllo, monitorare ogni attività, verificare ogni minuto della giornata lavorativa e produrre report sempre più dettagliati. Il secondo utilizza la stessa tecnologia per eliminare attività ripetitive, ridurre il carico amministrativo e liberare tempo da dedicare all’ascolto delle persone, allo sviluppo delle competenze, alla collaborazione e all’innovazione.

    Entrambi utilizzano gli stessi strumenti. Eppure soltanto uno sta costruendo un’organizzazione del futuro. La differenza non risiede nella tecnologia, ma nella cultura che ne guida l’utilizzo.

    Più crescerà l’intelligenza artificiale, maggiore sarà il valore delle competenze che nessun algoritmo potrà mai sostituire: la capacità di ascoltare, ispirare, creare fiducia, comprendere le emozioni, immaginare scenari nuovi, prendere decisioni etiche e dare significato al lavoro delle persone.

    Chi sono gli Ispiratori e le ispiratrici delle organizzazioni del futuro

    È proprio da questa riflessione che nasce una figura completamente nuova. Ho scelto di chiamarla Ispiratore.

    Non è un semplice sinonimo di leader. È un cambio di paradigma.

    Un manager può essere nominato. Un dirigente può ricevere un incarico. Un responsabile può essere scelto dall’organizzazione. Un Ispiratore o una ispiratrice, , invece, non viene nominato: viene riconosciuto.

    Le persone lo seguono non perché devono, ma perché desiderano farlo. La sua autorevolezza non nasce dal ruolo che ricopre, ma dalla credibilità che costruisce ogni giorno. Non genera obbedienza, ma fiducia. Non crea dipendenza, ma autonomia. Non considera le persone risorse da amministrare, bensì potenzialità da liberare.

    Questa figura non sostituisce il management. Lo completa, portandolo oltre i suoi confini tradizionali. Se il manager governa i processi, l’Ispiratore dà significato alle persone che quei processi li rendono possibili.

    La rivoluzione culturale è già iniziata

    Per molti anni abbiamo pensato che fossero le persone a doversi adattare alle organizzazioni. Oggi sta accadendo il contrario. Sono le organizzazioni a dover dimostrare di meritare le persone.

    Le nuove generazioni non cercano soltanto una retribuzione competitiva. Cercano autenticità, coerenza, ascolto e possibilità di contribuire. Non seguono automaticamente chi possiede un titolo o una posizione gerarchica. Seguono chi dimostra una visione, chi crea fiducia e chi riesce a dare un senso al lavoro quotidiano.

    Per questo motivo credo che la più grande rivoluzione dei prossimi anni non sarà tecnologica. Sarà culturale. Potremo installare i software più avanzati, adottare le piattaforme più innovative e implementare le migliori soluzioni di intelligenza artificiale. Se continueremo a guidare le organizzazioni attraverso il controllo, la paura e la sfiducia, nessuna tecnologia riuscirà a renderle realmente migliori.

    Le organizzazioni del futuro nasceranno quando avremo il coraggio di sostituire il controllo con la fiducia, la gerarchia con il dialogo, la paura con la responsabilità e la semplice ricerca della performance con la costruzione del significato.

    La domanda che ogni organizzazione dovrebbe iniziare a porsi

    La domanda non è se l’intelligenza artificiale cambierà il lavoro. Lo sta già facendo.

    La vera domanda è un’altra: saremo capaci di diventare più umani mentre tutto intorno a noi diventa sempre più tecnologico?

    Il futuro non apparterrà alle organizzazioni che avranno semplicemente adottato l’intelligenza artificiale. Apparterrà a quelle che avranno saputo coltivare l’intelligenza più rara di tutte: quella capace di ispirare le persone, costruire fiducia e restituire significato al lavoro.

    Per questo credo che il XXI secolo non avrà soltanto bisogno di nuovi manager o di nuovi leader.

    Avrà bisogno di Ispiratori delle organizzazioni del futuro. Persone capaci di ricordarci che ogni impresa, prima di essere un insieme di processi e tecnologie, è una comunità di esseri umani. Ed è proprio dalla qualità di quella comunità che nascerà il vero vantaggio competitivo dei prossimi decenni.

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  • Il vantaggio competitivo del 2030 non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà il coraggio umano.

    Il vantaggio competitivo del 2030 non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà il coraggio umano.

    Per oltre cent’anni abbiamo costruito le organizzazioni attorno a un principio tanto semplice quanto efficace: il lavoro era il luogo dell’efficienza. Le persone venivano considerate risorse da coordinare, i processi rappresentavano il principale motore della competitività e la leadership aveva il compito di ridurre l’incertezza attraverso il controllo.

    Quel modello ha prodotto risultati straordinari. Ha sostenuto la crescita economica, favorito l’industrializzazione e permesso a migliaia di imprese di diventare protagoniste dei propri mercati.

    Oggi, però, quel paradigma non sta semplicemente cambiando.

    Sta mostrando i propri limiti.

    Molti osservatori definiscono il 2026 come l’anno dell’intelligenza artificiale. È una lettura comprensibile, ma incompleta. La vera trasformazione non riguarda la tecnologia in sé. Riguarda il modo in cui essa ci costringe a ripensare il ruolo delle persone all’interno delle organizzazioni.

    Proprio mentre disponiamo degli strumenti digitali più potenti mai sviluppati, emerge con ancora maggiore evidenza ciò che nessun algoritmo riesce a replicare pienamente: la qualità delle relazioni, la fiducia, la capacità di ispirare e la leadership.

    I dati raccontano una crisi diversa da quella che immaginiamo

    Le evidenze più recenti confermano questa prospettiva.

    Secondo lo State of the Global Workplace 2026 di Gallup, il coinvolgimento dei lavoratori nel mondo è sceso al 20%, il livello più basso dal 2020. Ancora più significativo è il dato relativo ai manager: il loro engagement è passato dal 31% del 2022 al 22% nel 2025. Gallup stima che questa perdita di coinvolgimento generi un impatto economico di circa 10.000 miliardi di dollari ogni anno.

    Vale la pena soffermarsi su questi numeri.

    Non descrivono soltanto collaboratori demotivati.

    Raccontano una leadership che fatica a mantenere energia, visione e capacità di coinvolgere.

    Per molto tempo abbiamo pensato che il problema fosse trovare persone più competenti.

    Oggi appare evidente che la sfida è un’altra: creare contesti nei quali le persone possano esprimere davvero il proprio potenziale.

    L’intelligenza artificiale non risolverà automaticamente questa crisi. Al contrario, renderà ancora più evidente tutto ciò che dipende esclusivamente dalla qualità della leadership.

    Le Frontier Firms stanno cambiando la domanda

    Il Work Trend Index 2026 di Microsoft introduce un concetto destinato ad avere un impatto profondo: quello delle Frontier Firms.

    Non si tratta semplicemente di aziende che utilizzano più intelligenza artificiale.

    Sono organizzazioni che hanno iniziato a porsi una domanda completamente diversa.

    Non chiedono più: “Come possiamo automatizzare questo processo?”

    Si chiedono invece: “Quale parte del lavoro deve rimanere profondamente umana?”

    La ricerca di Microsoft, condotta su oltre 20.000 lavoratori in dieci Paesi e supportata dall’analisi di enormi volumi di dati provenienti da Microsoft 365, arriva a una conclusione molto chiara.

    Il vantaggio competitivo non dipenderà dalla disponibilità della tecnologia.

    Dipenderà dalla capacità delle organizzazioni di ripensare ruoli, responsabilità, autonomia e collaborazione.

    È un cambio di prospettiva radicale.

    Per anni abbiamo immaginato che l’intelligenza artificiale avrebbe sostituito il lavoro umano.

    La realtà sta prendendo una direzione diversa.

    L’AI sostituisce soprattutto il lavoro prevedibile.

    Di conseguenza, aumenta il valore economico di tutto ciò che prevedibile non è.

    Empatia. Visione. Creatività. Pensiero critico. Intelligenza sociale. Capacità di prendere decisioni in condizioni di incertezza.

    Quelle che per decenni sono state definite “soft skills” stanno diventando le competenze più difficili da sostituire e, proprio per questo, le più strategiche.

    Il patrimonio che non compare nei bilanci

    Questa trasformazione impone anche una revisione del linguaggio.

    L’espressione Human Resources appare sempre meno adeguata.

    Le persone non sono risorse.

    Le risorse si consumano.

    Le persone, invece, generano possibilità.

    Ogni organizzazione dispone oggi di due patrimoni.

    Uno è tangibile: capitale, tecnologia, brevetti, processi e infrastrutture.

    L’altro è invisibile, ma decisivo: fiducia, sicurezza psicologica, capacità di apprendere, qualità delle conversazioni, desiderio di sperimentare e senso di appartenenza.

    Il primo trova spazio nei bilanci.

    Il secondo determina la capacità dell’impresa di costruire il proprio futuro.

    Eppure continuiamo a gestire questo patrimonio invisibile utilizzando modelli progettati per amministrare soltanto quello materiale.

    Qui nasce una delle contraddizioni più profonde del management contemporaneo.

    Da una parte investiamo milioni nell’adozione dell’intelligenza artificiale.

    Dall’altra continuiamo a sottovalutare l’intelligenza collettiva.

    Anche il Global Human Capital Trends 2026 di Deloitte va nella stessa direzione. La vera sfida non consiste più nel gestire il cambiamento, ma nel creare organizzazioni capaci di apprendere continuamente. In un contesto in cui innovazione, adattamento ed esecuzione convivono ogni giorno, il vantaggio competitivo dipenderà soprattutto dalla velocità con cui imparano le persone.

    La responsabilità della leadership

    Per la prima volta dalla rivoluzione industriale, il valore di un’organizzazione dipenderà meno da ciò che possiede e molto di più da ciò che saprà far emergere nelle proprie persone.

    L’intelligenza artificiale renderà accessibili competenze sempre più avanzate.

    Ciò che resterà davvero raro sarà altro.

    La capacità di ispirare.

    La capacità di creare fiducia.

    La capacità di dare significato al lavoro.

    La capacità di costruire comunità.

    La capacità di trasformare un gruppo di individui in una squadra che apprende insieme.

    Ecco perché il Chief Executive Officer del futuro dovrà essere sempre meno amministratore e sempre più architetto culturale.

    Il suo ruolo non consisterà nel distribuire istruzioni.

    Consisterà nel progettare ambienti in cui persone e intelligenza artificiale possano generare valore insieme.

    A questo punto la domanda non è più se l’AI sostituirà il lavoro umano.

    La questione davvero importante è un’altra.

    Le nostre organizzazioni sono progettate per valorizzare ciò che rende umano il lavoro?

    Se la risposta fosse negativa, il problema non sarebbe la tecnologia.

    Sarebbe la nostra incapacità di ripensare il significato stesso dell’impresa.

    Le aziende che guideranno il prossimo decennio non saranno necessariamente quelle dotate degli algoritmi più sofisticati.

    Saranno quelle che avranno compreso una verità semplice, ma destinata a cambiare il management.

    Nel XXI secolo il vantaggio competitivo non nasce più dall’efficienza.

    Nasce dalla capacità di far crescere le persone più velocemente di quanto cambi il mondo.

    .

  • La sostenibilità della leadership: la nuova emergenza invisibile delle organizzazioni

    La sostenibilità della leadership: la nuova emergenza invisibile delle organizzazioni

    Le organizzazioni stanno vivendo una trasformazione profonda.

    Per anni il dibattito sul lavoro si è concentrato sulla produttività, sull’engagement e sulla performance. Oggi, però, sta emergendo un problema molto più silenzioso e potenzialmente devastante: l’esaurimento emotivo della leadership.

    La leadership è diventata emotivamente insostenibile?

    Molti manager si trovano a sostenere contemporaneamente risultati, cambiamenti, innovazione, relazioni interne e nuove aspettative generazionali. Devono guidare persone sempre più fragili emotivamente all’interno di contesti sempre più veloci, instabili e complessi.
    Il problema è che quasi nessuno si chiede chi sostiene emotivamente i leader.
    Sempre più persone che ricoprono ruoli di responsabilità vivono una forma di sovraccarico invisibile. Devono apparire sicure mentre affrontano dubbi. Devono motivare mentre sono esauste.                                                                                     Devono gestire emozioni, conflitti e tensioni senza avere reali spazi di rigenerazione.

    La preoccupazione empatica sarà la competenza decisiva del futuro

    In questo scenario emerge un concetto fondamentale: la preoccupazione empatica (assunzioni di prospettiva)
    Non si tratta semplicemente di empatia emotiva. La preoccupazione empatica è la capacità di comprendere profondamente le persone senza esserne travolti. È la possibilità di restare umani mantenendo lucidità, equilibrio e capacità decisionale.
    Molti leader oggi assorbono continuamente tensioni, paure e fragilità dei collaboratori. Diventano punti di riferimento permanenti ma raramente trovano ambienti in cui poter mostrare vulnerabilità.

    Quando questa pressione si prolunga nel tempo accade qualcosa di estremamente pericoloso: diminuisce la qualità delle relazioni, cala la fiducia, si riduce la creatività e aumenta il distacco emotivo dalle organizzazioni.

    Il senso di appartenenza non è più un benefit

    Per troppo tempo il senso di appartenenza è stato trattato come un tema legato alla motivazione o alla comunicazione interna. Oggi sta diventando una necessità strategica.
    Le persone non cercano soltanto stipendi o flessibilità. Cercano luoghi in cui sentirsi viste, ascoltate e riconosciute.
    Anche i leader hanno bisogno di appartenenza.

    Quando un manager percepisce isolamento organizzativo, mancanza di fiducia o impossibilità di esprimere fragilità, inizia lentamente a scollegarsi emotivamente dal proprio ruolo.
    Ed è qui che nasce uno dei grandi paradossi del lavoro contemporaneo: chiediamo ai leader di creare connessioni umane autentiche senza costruire sistemi che proteggano anche il loro equilibrio umano.

    La vera innovazione del futuro sarà umana

    Molte aziende continuano a investire quasi esclusivamente in tecnologia, automazione e intelligenza artificiale.            Tuttavia il vero vantaggio competitivo dei prossimi anni sarà la qualità delle relazioni umane.
    Le organizzazioni più evolute non saranno quelle capaci soltanto di accelerare.
    Saranno quelle capaci di rigenerare energia umana.

    La leadership del futuro dovrà basarsi meno sul controllo e più sulla presenza. Presenza nell’ascolto. Presenza nelle relazioni. Presenza nella capacità di creare ambienti psicologicamente sicuri e umanamente sostenibili. Presenza nel comprendere le persone senza giudicarle, nel dare significato al lavoro quotidiano e soprattutto nella capacità di ispirare, perché le persone non seguono davvero chi controlla, ma chi riesce a far emergere il meglio che esiste dentro di loro.

    Perché una leadership esausta può ancora produrre risultati nel breve periodo.
    Ma soltanto una leadership sostenibile può costruire futuro.

     

    Photo by: kevin schmid

     

    Fonti:

     

     

  • La crisi silenziosa dei manager

    La crisi silenziosa dei manager

    Il collasso silenzioso dei manager: la crisi che le aziende stanno sottovalutando nel 2026

    Per anni il mondo del lavoro ha parlato quasi esclusivamente del disagio dei dipendenti. Burnout, quiet quitting, perdita di motivazione, difficoltà delle nuove generazioni, work-life balance. Tutto corretto. Tutto reale.

    Ma nel 2026 sta emergendo un problema ancora più profondo e molto meno raccontato: il progressivo collasso emotivo dei manager.

    E la questione è molto più seria di quanto sembri, perché oggi i manager non rappresentano soltanto una funzione organizzativa. Sono diventati il punto di equilibrio dell’intero sistema aziendale.

    Secondo le più recenti analisi di Gallup, i manager influenzano fino al 70% dell’engagement dei team.                          Un dato enorme, che spiega perché il clima interno di un’organizzazione non dipenda soltanto dalla strategia o dalla retribuzione, ma dalla qualità quotidiana della leadership. Eppure, proprio coloro che dovrebbero sostenere motivazione, stabilità e fiducia stanno vivendo uno dei momenti più difficili degli ultimi decenni.

    Il problema nasce da una trasformazione silenziosa del ruolo manageriale. Fino a pochi anni fa un manager era principalmente una figura di controllo: supervisionava processi, verificava risultati, distribuiva compiti e monitorava performance. Oggi quel modello sta implodendo.

    L’intelligenza artificiale, l’automazione e i nuovi sistemi digitali stanno già sostituendo gran parte delle attività operative e di monitoraggio che un tempo giustificavano i livelli intermedi delle organizzazioni.

    È per questo che molte aziende stanno riducendo gerarchie, accorpando funzioni e aumentando il numero di persone affidate a un singolo responsabile. Ma mentre i carichi aumentano, si continua a ignorare un aspetto decisivo: il lavoro del manager non è diventato più semplice. È diventato immensamente più pesante sul piano emotivo.

    Oggi un middle manager assorbe continuamente pressioni provenienti da entrambe le direzioni. Dall’alto riceve richieste sempre più aggressive legate a produttività, velocità, adattamento tecnologico e risultati economici. Dal basso si confronta invece con collaboratori spesso stanchi, disillusi, ansiosi, in cerca di significato e stabilità. Nel mezzo rimane lui, costretto a fare da filtro umano a un sistema che accelera continuamente senza lasciare spazio all’elaborazione emotiva.

    È qui che il ruolo manageriale cambia natura. Il manager contemporaneo non gestisce soltanto lavoro.                Gestisce tensioni invisibili. Gestisce paure, fragilità, conflitti relazionali, perdita di motivazione e difficoltà psicologiche che spesso le aziende fingono di non vedere.                                                                                                                                                                                                                                                                                                        E tutto questo avviene mentre anche lui vive le stesse incertezze che attraversano il resto della popolazione lavorativa.

    Le ricerche pubblicate da Harvard Business Review e dagli studi organizzativi di Stanford University mostrano ormai con chiarezza che le aziende ad alte performance del futuro non saranno quelle con il maggior livello di controllo, ma quelle capaci di creare sicurezza psicologica, fiducia e qualità relazionale.                                                                                         È un cambio di paradigma enorme, perché sposta il focus dall’efficienza pura alla sostenibilità umana delle organizzazioni.

    Per anni molte imprese hanno pensato che la leadership fosse soprattutto una questione di decisioni rapide, carisma e capacità di comando.

    Oggi emerge invece una realtà diversa: le persone non lasciano soltanto aziende disorganizzate. Lasciano contesti emotivamente tossici. Lasciano manager incapaci di ascoltare. Lasciano ambienti in cui ogni errore genera paura e ogni confronto diventa tensione.

    E qui emerge il grande paradosso del 2026. Alle figure manageriali viene chiesto di essere leader empatici, coach, facilitatori del cambiamento e punti di riferimento umani, ma nella maggior parte dei casi continuano a essere valutate quasi esclusivamente sui numeri.

    È una contraddizione devastante. Perché nessuno può sostenere persone emotivamente affaticate se vive costantemente immerso nella pressione e nella paura di non raggiungere i target.

    Secondo le analisi di McKinsey & Company, il futuro del middle management non sarà legato al controllo operativo, ma alla capacità di connettere persone, accompagnare il cambiamento e costruire fiducia all’interno di sistemi sempre più complessi. In pratica, il manager del futuro dovrà essere molto meno supervisore e molto più guida umana.

    Ma questo richiede una trasformazione culturale che molte aziende non sono ancora pronte ad affrontare.

    Perché investire davvero sui manager significa ripensare radicalmente il modo in cui vengono formati, supportati e valutati. Significa comprendere che la leadership non può più essere trattata come una semplice funzione tecnica. Significa accettare che il benessere organizzativo non si costruisce con slogan motivazionali o workshop occasionali, ma attraverso una cultura capace di sostenere le persone che ogni giorno tengono insieme le squadre.

    La verità è che nel 2026 il rischio più grande per le aziende non è soltanto perdere produttività. È perdere umanità.

    E senza umanità, nessuna innovazione sarà mai davvero sostenibile.

    Fonti e riferimenti

    Photo by: vitaly-gariev

  • L’arroganza del abbiamo sempre fatto così: perché il mercato non farà prigionieri

    L’arroganza del abbiamo sempre fatto così: perché il mercato non farà prigionieri

    Esiste una forma silenziosa e sistemica di resistenza al cambiamento che attraversa i vertici di molte aziende europee e non solo. Non è mancanza di competenze tecnologiche. È arroganza cognitiva. (Dunning–Kruger effect)

    La convinzione che i modelli organizzativi, i criteri di selezione e le logiche manageriali costruite negli ultimi vent’anni possano reggere l’impatto di una trasformazione radicale guidata dall’intelligenza artificiale.

    I dati raccontano una realtà diversa. Non è una questione di opinioni. È una questione di evidenze.

    Il fallimento della selezione tradizionale

    Le imprese continuano a selezionare persone sulla base di esperienze passate e titoli di studio. Questo approccio presuppone stabilità. Ma il contesto attuale è tutt’altro che stabile.

    Secondo il World Economic Forum, il 44 percento delle competenze chiave cambierà entro il 2027. Questo significa che ciò che oggi rappresenta un vantaggio competitivo può diventare irrilevante in tempi estremamente brevi.

    Continuare a selezionare per ruoli statici invece che per capacità di adattamento significa introdurre in azienda competenze già in fase di obsolescenza. Il vero errore non è operativo. È culturale. Si continua a privilegiare un curriculum lineare rispetto alla capacità di apprendere, disimparare e ricostruire competenze in modo continuo.

    Engagement e senso di appartenenza: il vero moltiplicatore

    Il capitale umano non si attiva per contratto. Si attiva per connessione.

    Gallup stima che il basso coinvolgimento dei dipendenti costi all’economia globale circa 10.000 miliardi di dollari. Non si tratta di clima aziendale. Si tratta di produttività reale.

    Ma il punto più profondo è un altro. Le persone non si disingaggiano perché lavorano troppo. Si disingaggiano quando non vedono senso, direzione e impatto nel proprio lavoro.

    Le aziende che continuano a gestire le persone come risorse intercambiabili stanno perdendo la leva più potente che hanno. Il senso di appartenenza.

    In un contesto trasformativo, l’engagement non è un tema HR. È un asset strategico. Senza appartenenza non esiste velocità. Senza velocità non esiste adattamento.

    La crisi del management e il costo invisibile

    Il problema non si ferma alla selezione o all’engagement. Si estende alla capacità del management di orchestrare tutto questo.

    Una leadership che non evolve genera disallineamento. Il disallineamento riduce la capacità esecutiva. E quando questo fenomeno si diffonde, l’organizzazione continua a funzionare solo in apparenza.

    Il quiet quitting non è una deviazione marginale. È un segnale strutturale. È la risposta a modelli manageriali che non riescono a ridefinire il lavoro nell’era dell’intelligenza artificiale.

    Il manager oggi non deve controllare. Deve abilitare. Deve creare contesto, chiarezza e direzione in un sistema che cambia continuamente.

    Formazione: il fallimento del modello tradizionale

    La maggior parte delle aziende investe ancora in formazione come se fosse un evento. Non lo è.

    La formazione tradizionale è lineare, teorica e separata dal lavoro reale. Il problema è che il cambiamento è continuo, pratico e integrato nei processi quotidiani.

    Continuare a formare con modelli statici in un contesto dinamico produce un unico risultato: competenze che non vengono mai realmente utilizzate.

    Secondo McKinsey & Company, le aziende che investono in reskilling continuo e apprendimento integrato nei processi ottengono performance significativamente superiori rispetto a quelle che adottano modelli formativi tradizionali.

    La vera trasformazione passa da un cambio di paradigma. Non più formazione come trasferimento di conoscenza, ma come costruzione continua di capacità operative.

    Apprendere, applicare, adattare. In tempo reale.

    Le aziende che non integrano apprendimento e lavoro stanno rallentando la propria evoluzione dall’interno.

    L’intelligenza artificiale non è uno strumento

    Uno degli errori più diffusi è trattare l’intelligenza artificiale come una tecnologia da integrare nei processi esistenti. Non è così.

    L’intelligenza artificiale è un’infrastruttura che ridefinisce il modo in cui il lavoro viene progettato, eseguito e scalato.

    La Harvard Business School evidenzia che il vantaggio competitivo non appartiene a chi possiede l’algoritmo più avanzato, ma a chi costruisce un’organizzazione capace di adattarsi rapidamente.

    Le aziende che inseriscono l’intelligenza artificiale senza rivedere i propri modelli operativi stanno amplificando inefficienze esistenti. Cercano di far funzionare una logica esponenziale all’interno di strutture lineari. Il risultato è una perdita di velocità e coerenza strategica.

    Il rischio reale è diventare invisibili

    Nel mercato attuale, inefficienza e lentezza non restano più confinate all’interno dell’azienda. Diventano visibili.

    Le organizzazioni che non utilizzano dati e intelligenza artificiale per ottimizzare la gestione del capitale umano operano con costi significativamente più alti rispetto ai competitor basati su modelli data driven. Le differenze operative possono arrivare tra il 30 e il 40 percento.

    In un contesto iperconnesso, questo divario non è sostenibile. Non si traduce solo in minori margini. Si traduce in perdita di rilevanza.

    Ignorare la trasformazione non protegge l’azienda. La espone.

    La fine della zona di comfort

    L’intelligenza artificiale non sostituirà le persone. Ma ridisegnerà completamente il valore delle organizzazioni.

    Il vero rischio non è tecnologico. È decisionale. È la scelta di non cambiare con la velocità richiesta dal contesto.

    Le aziende che continuano a interpretare il capitale umano e la tecnologia con logiche del passato stanno già perdendo terreno. Non per mancanza di risorse. Per mancanza di lucidità strategica.

    Non siamo di fronte a un’evoluzione progressiva. Siamo dentro una discontinuità.

    Adattarsi non è più un vantaggio competitivo. È una condizione minima per restare nel mercato.

    Il mercato non farà prigionieri.

    Giustiniano La Vecchia
    Guardare oltre. Agire ora.

    Fonti

  • La crisi globale dell’engagement: il problema non è il coinvolgimento, è il lavoro

    La crisi globale dell’engagement: il problema non è il coinvolgimento, è il lavoro

    La crisi globale dell’engagement: il problema non è il coinvolgimento, è il lavoro

    Per anni abbiamo pensato che il problema fosse l’engagement.

    Oggi, i dati ci costringono a considerare un’ipotesi più scomoda: il problema potrebbe essere il lavoro così come lo abbiamo progettato.

    Secondo Gallup, solo il 20% dei lavoratori nel mondo si dichiara realmente engaged. Un dato noto, ma che nel 2026 assume un significato diverso: non cresce, non migliora, non reagisce agli interventi. Si stabilizza.

    Quando un fenomeno si stabilizza su livelli bassi, smette di essere un problema operativo e diventa strutturale.

    Da problema HR a cambiamento strutturale

    Per anni le organizzazioni hanno provato a migliorare l’engagement intervenendo su leadership, comunicazione e sistemi di incentivazione. Interventi spesso corretti, ma sempre meno efficaci. Il motivo è semplice: affrontano il sintomo, non la causa.

    Le analisi di McKinsey & Company mostrano come si sia ampliata la distanza tra ciò che le persone cercano nel lavoro e ciò che le aziende offrono. Non è più solo una questione di condizioni, ma di significato. Le persone chiedono coerenza, autonomia, riconoscimento e sempre più spesso non li trovano.

    In parallelo, Deloitte evidenzia come l’esperienza lavorativa stia diventando il vero terreno competitivo tra le organizzazioni. Non basta offrire un buon ruolo o una buona retribuzione: conta come quel lavoro viene vissuto ogni giorno.

    I limiti del concetto tradizionale di engagement

    In questo contesto, il concetto di engagement mostra tutta la sua fragilità.

    Coinvolgere non significa connettere davvero le persone al lavoro. È possibile essere produttivi senza essere motivati, presenti senza essere partecipi, allineati agli obiettivi senza sentirsi parte di ciò che si costruisce.

    Il punto, quindi, non è aumentare il livello di coinvolgimento con nuove iniziative. È comprendere perché quel coinvolgimento non nasce in modo naturale.

    Il vero cambio di paradigma: l’esperienza lavorativa

    Nel 2026 non stiamo assistendo semplicemente a una crisi dell’engagement. Stiamo assistendo alla crisi del modello di lavoro su cui l’engagement si è sempre basato.

    Per questo il focus si sposta sulla qualità dell’esperienza lavorativa.

    Non è un concetto astratto. Riguarda l’energia che le persone portano nel lavoro, il significato che attribuiscono a ciò che fanno e la qualità delle relazioni che vivono ogni giorno.

    Tra queste, la relazione con il manager è decisiva.

    È lì che la strategia aziendale diventa realtà. È lì che la cultura si manifesta. È lì che l’esperienza prende forma.

    Quando questa relazione funziona, il lavoro acquista senso. Quando si deteriora, nessuna iniziativa HR riesce a compensare davvero.

    Ripensare il lavoro, non solo misurarlo

    Questo scenario impone alle aziende un cambio di prospettiva.

    Misurare l’engagement non è più sufficiente. Introdurre iniziative isolate non basta. Serve ripensare il lavoro a monte: come viene progettato, come viene guidato, come viene vissuto.

    In questo passaggio, anche la formazione assume un ruolo completamente diverso.

    Per molte organizzazioni è ancora un’attività accessoria, spesso ridotta a contenuto o adempimento. Ma se il tema è l’esperienza del lavoro, la formazione non può restare separata da questa trasformazione.

    Diventa, al contrario, uno degli strumenti più potenti.

    Non quando trasferisce informazioni, ma quando costruisce esperienze. Non quando spiega, ma quando attiva. Non quando resta fuori dal lavoro reale, ma quando lo attraversa e lo trasforma.

    È qui che si gioca una parte decisiva del cambiamento: trasformare la formazione in uno spazio vivo, capace di incidere sulla cultura, sulle relazioni e sulla qualità del lavoro.

    Le organizzazioni che continueranno a trattare l’engagement come un KPI rischiano di inseguire un numero senza comprenderne il significato. Quelle che lavoreranno sull’esperienza costruiranno un vantaggio competitivo reale, perché agiranno sulla qualità del legame tra persone e lavoro.

    Una domanda che cambia tutto

    La crisi dell’engagement non è un errore. È un messaggio.

    Ci dice che le persone non cercano più di essere coinvolte. Cercano un lavoro che abbia senso e generi appartenenza.

    E forse, la vera domanda che le aziende dovrebbero iniziare a porsi non è:

    “come aumentiamo l’engagement?”

    ma:

    “che tipo di esperienza stiamo davvero offrendo alle persone?”

    È una domanda che non ha risposte semplici. Ma è anche quella che distingue le organizzazioni che inseguono il cambiamento da quelle che lo guidano.

    Io lavoro ogni giorno su questo: aiutare persone e organizzazioni a ritrovare appartenenza, senso, scopo, connessione e direzione nel lavoro.
    Se questi temi ti riguardano, il confronto è sempre il primo passo.

    Fonti

    • Gallup – State of the Global Workplace Report 2026
    • McKinsey & Company – Insights su employee experience
    • Deloitte – Human Capital Trends
    Photo by : vitaly gariev